相關問題
一、獎金與行業內其他公司相比太少。實際情況是，銷售員往往是與其他公司業績較好的銷售員的收入進行比較，因為這些信息在市場上容易被傳播。同時，公司沒有將獎金與銷售成績直接掛鈎，獎金髮放有個體差異偏小的傾向，從而導致公司內缺乏績效獎金突出高的銷售員作為標桿，造成了本公司獎金水平低的錯覺。這種抱怨在銷售員中比較普遍，是公平理論中關於參照對象選擇中“他人－外部”的類型。
二、所得獎金與自己的付出少。由於沒有明確的績效考核制度，績效獎金無法量化，也就沒有了判定良莠的標準。銷售員傾向於認為自己的付出相對於公司所給予的補償要多，這不公平。這種情況甚至也發生在得到獎金較多的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－內部”類型。
三、獎金與他人的獎金相比較少。還是由於沒有明確的考核制度，銷售員傾向於認為自己乾的工作比其他人的多，或不少於其他人，而相應的獎金數額卻不比其他人多，甚至少。認為公司發放的是人情獎金，獎金多少與關係遠近有關，與銷售業務無關。這種情況較容易發生在得到獎金較少的銷售員中，是參照對象選擇中“他人－內部”類型。
四、獎金與從前公司工作的獎金相比較低。由於缺乏衡量業績與獎金關係的標準，當銷售員所得獎金少於從前工作的獎金時，會拋開工作業績不談，只考慮獎金的對值，自然產生不公平感。這種情況在主要發生在調動過來的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－外部”類型。
五、直接招聘的年輕銷售員沒有固定補貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構不公平。這也是“自我－內部”參照對象選擇類型。
由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關於各種參照對象類型的不公平全部發生，從而大大影響了員工滿意度、團隊合作、部門協調和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。
主要問題
銷售成果與業績掛鈎不足
企業由於未充分考慮如何將銷售成果和銷售業績掛鈎.導致設計的薪酬模式未能建立根據銷售人員的銷售業績加以考核和獎勵等合理機制，這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮鬥的動力，以至辭職而去，使企業失去那些非常優秀的銷售人員。
銷售人員薪酬缺乏公平
一、只對易量化指標考核。
只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便於操作，但因為有些難於定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的。可見，對銷售人員的績效考核應該採用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然後加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更複雜而難以在實踐中操作。因此，可以採用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。
二、銷售定額不合理。
在定額考核與非定額考核從定量的業績考核的通常結果來看。定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、巨觀經濟環境等的具體情況。因而顯失公平。但如果採用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果。因而只能依靠歷史數據估計加以測算。
薪酬考核體系重視數量忽視效率薪酬考核體系重視數量忽視效率。必然導致企業發展後勁不足。企業一定要實現從重視數量型經營到效率型經營的轉變。而這種轉變首先應從銷售部門開始.實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率高低有一定關係，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。
對策分析
與業績掛鈎
在企業內部，不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷的激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，並調動其積極性和工作熱情。創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。薪酬方案的主要目的是實現組織已制定的目標。對於銷售人員薪酬有影響的主要是其業績評價結果.主要包括：銷售計畫完成率、新客戶開發完成率、市場情報收集情況、工作態度、利潤、客戶滿意度等。與業績掛鈎可以採用以下薪酬制度：
基本薪酬+佣金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬。在此基礎上再根據每個月的銷售業績領取銷售佣金。基本薪酬部分為銷售人員提供了穩定的基本收入保障，解決了單純佣金制下的銷售人員因收入不穩定可能出現的問題，佣金部分通常是根據銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員採取方法擴大銷售。佣金具有一定的激勵作用，可以增加企業對高素質員工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有兩種主要表現形式：
首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是銷售人員按產品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的佣金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據不同產品的佣金比率再提取一部分佣金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的佣金是5元，金額1000元所得到的佣金是50元，佣金比率為5%。
其次，基本薪酬+間接佣金。間接佣金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎，而是將銷售業績轉化為一定的點值後，根據點值的大小來計算佣金的數量。如銷售人員每銷售某產品一個單位就可以積一個點值。然後將點值加起來。乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的佣金數。這種方法在化妝品企業、保健品企業運用較多。
基本薪酬+獎金制。佣金制是直接以產品的銷售業績為標準進行計算的，而獎金和銷售業績之間的關係是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關，通常情況下銷售人員的業績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數量的獎金。績效目標除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。
基本薪酬+佣金+獎金制。這種方式是將佣金制與獎金制相結合，企業一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額。銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取佣金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優點是它兼顧了基本薪酬、佣金、獎金這3種報酬的特點。考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內外企業界廣泛接受。
實現銷售人員薪酬的公平根據亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當複雜的問題。因此，在運用公平理論時要注意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要注意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業應儘量做到公正，儘量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業銷售人員薪酬公平的實現。應注意以下方面：
一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，並有統一的、可以說明的標準作為依據。
二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠了解和監督薪酬制度的制定和管理，並能對薪酬制度的制定有一定的發言權時。就會減少猜疑和誤解，不公平感也會顯著降低。
三是企業的高級銷售管理人員要為銷售人員創造機會均等、公平競爭的條件，並引導銷售人員把注意力從結果公平轉移到機會公平上來。
重視效率企業的高級銷售管理人員通常可以通過以下指標判斷銷售人員薪酬的效率：一是增長指標，即新市場開拓、新客戶的獲取以及現有客戶的留住率等。二是利潤指標和客戶滿意度。這個指標直接反映薪酬是否對銷售人員起到了激勵作用，是否促使他們向客戶提供了恰當的產品或服務，從而產生利潤。三是銷售人員流動率。相對穩定的銷售人員隊伍.不僅減輕了企業的重置人力成本，而且減少了企業的經營風險。
四、使用專門的銷售人員工作日誌軟體進行管理，知道銷售團隊在哪裡、做什麼、及時指導和溝通
相關考核
簡介
銷售人員的考核是銷售經理的一項重要的管理工作。對銷售人員績效準確、客觀地考核不僅與其報酬相連，也與激勵有著密切的聯繫，而且毫無疑問地與企業的發展緊密相關。因為它不僅意味著銷售人員個人的前途，也反映出企業整個行銷策略的成功或失敗。銷售人員的考核指標可以從不同的角度劃分，按銷售人員績效的內容，通常包括推銷成果、顧客關係、工作知識、企業內部關係以及人格特徵等。推銷成果的考核，包括評估銷售人員個人的銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發戶數、推銷訪問次數、推銷區域的市場占有率等。
績效考核的定量指標
定量指標可以從推銷工作的投入、產出和二者結合3種情況劃分。
1)投入型考核指標
銷售人員訪問顧客的總次數（包括新老客戶和未成交的潛在客戶）
每一新顧客的平均訪問次數（考核期內，下同）
每一老顧客的平均訪問次數
每一客戶（新、老、潛在）的平均訪問次數
訪問準顧客的總次數（包括新顧客和未成交的潛在顧客）
推銷費用（車旅費、廣告宣傳費、招待費等）
銷售人員的工資獎金額
2)產出型考核指標
推銷收益（推銷額）
推銷利潤（銷售毛利）
推銷邊際貢獻率
每一新客戶的平均成交額
每一原有客戶的平均成交額
推銷收益占推銷潛力的比重
定單數
新開發的客戶數
與新客戶的成交總額
失去原有客戶數
3)投入－產出型考核指標
訪問成功率=成交客戶數/訪問客戶總數
訪問收益率=推銷收益/訪問次數
訪問利潤率=推銷利潤/訪問次數
訪問定單率=定單數/訪問次數
定單平均收益值=推銷收益/定單數
開發新客戶成功率= 新客戶數/訪問準客戶數
推銷定額完成率=推銷收益/推銷定額
績效考核的定性指標
用定性指標來考核不可避免會有些主觀，為了使其有效，應當在實地考察。這些指標有：
1)推銷技巧
友好關係的開發與建立
顧客需求的確認和發現問題的能力
推銷介紹的水平
視聽輔助工具的採用
處理異議的能力
促成交易的能力
2)與顧客的關係
銷售人員受顧客的歡迎嗎？
顧客對銷售人員的服務、建議和可靠性滿意還是經常滿腹牢騷？
3)自我組織能力
銷售人員對以下幾條的實施情況如何？
推銷訪問準備
計畫路線以避免無效果旅行
保持顧客最新狀況的記錄
向總部提供市場信息
對自己的績效進行自我分析以克服自己的弱點
4)產品知識
對以下幾點銷售人員掌握多少？
自己的產品、顧客的利益和二者的聯繫
競爭產品、顧客的利益和二者的關係
自己的產品和競爭產品之間的優缺點
5)合作與態度
考察銷售人員對以下幾點的表現情況：
為完成管理部門的既定目標而努力工作，例如增加對準顧客的調查次數。
為提高推銷技術而採納實習訓練中的和其他正確的建議。
是否具有積極主動性
他對企業和企業產品持何種態度？
他對艱難的工作持何種態度
十大理念
1.你進入的是一家講求實效的企業，請用你的業績說話。
2.如果你要獲得尊重，請用你的榮譽和獎金來證明你的實力。
3.在你發出抱怨前，先想想同樣條件下優秀者是如何做到的。
4.我們永遠喜歡這樣的夥伴，面對困境就有原因分析，更有解決方案。
5.昨天的經驗會成為今天的障礙，你需要不停地學習和進步。
6.我們生存的價值只有一條：為客戶創造利益。
7.被拒絕是銷售的家常便飯，惟有你是優質彈簧，修復能力才會最強。
8.全世界成功銷售人員的共同點只有四條：喜歡、自信、悟性、德行。
9.我們無視你的文憑、背景和經驗，惟有貢獻證明你的價值。
10.諮詢行業競爭之道：準確、方便、夥伴、顧問。
