企業文化五因素論企業環境
企業文化五因素論企業是一個開放系統，它不能脫離社會環境而存在。自然，企業文化也不能脫離社會環境而生成。因此，要塑造良好的企業文化，就必須認真分析影響企業文化生成的環境因素。企業文化環境由巨觀環境和微觀環境構成，影響企業文化的巨觀環境主要包括社會政治制度、社會經濟發展狀況、社會科技發展水平、民族文化傳統、自然地理條件等；影響企業文化的微觀環境則主要包括企業所在社區、地區的經濟發展戰略、地方法規、社區文化、風俗習慣、鄉土人情等等。一個企業只有很好地把握了企業內部和外部環境的特性，才能提出有效的企業文化建設方案，從而推動企業文化的健康發展。
價值觀
企業文化五因素論例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，IBM提出“最佳服務精神”,把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念等等。同時，不同的企業，其價值觀最好儘可能使用不同的語言來表示，避免雷同，要做到這點雖然很難，但應努力去做，使價值觀表示的能夠反映一個企業的基本特徵，能夠把一個企業的對內對外態度和另一個企業區別開來。
企業價值觀的作用主要表現在：
1、企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立並成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，並以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。
2、企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，並以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。
3、企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規範作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規範企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行為的導向和規範作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。
4、企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力(合力)作用的結果。企業合力越強，所引發的活力越強。
企業文化五因素論第一.以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化為企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。
第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。
第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。
但是，在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：(1)過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業去適應新的環境。可以想像，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。
(2)墨守陳規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。
特雷斯·迪爾和阿倫·甘迺迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特徵，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化核心，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。
英雄
企業文化五因素論現代社會心理學的研究證明，任何人都有一種在群體中出人頭地的願望。企業能夠利用員工的這一心理，促進他們將強烈願望轉化為具體的行為過程，是企業創造文化的一個根本條件。在這一過程中,要藉助榜樣的力量，使員工從英雄人物身上認識到英雄人物同自已一樣，也是平凡的人，他們能成功，,別人也一樣能，因此，英雄應平實。通常英雄有兩種類型。第一類是和公司一起誕生的“共生英雄”，也叫創業式英雄，指那種創辦企業的英雄。共生英雄在數量上很少，多數是公司的締造者。他們往往有一段艱難的經歷，但面臨困難仍然有抱負、有理想，並終於把公司辦起來了。所以又被稱為“幻想英雄”。這類英雄的特徵是：
1、有正確的追求。這種正確的追求，或者是一種新的產品，或者是一種新的工作方法，或者是追求一種具有特殊性的組織。追求什麼就得到什麼，總是獲得成功。
2、有執著的、不達目的不罷休的韌勁。
3、具有使企業不斷成功的個人責任感。
4、具有“通過善待雇員、向雇員灌輸一種持久的價值觀來使企業強大”的信念。
在這種信念驅使下所做的工作，使得共生英雄的影響能持續好幾代人，英雄已逝而價值觀依然存在。正是這個特徵，把共生英雄和其他管理者區別開來了。
企業文化五因素論1、出格式英雄。這些人行為古怪，常常故意違反文化準則；但他們聰明過人，有獨特的見解，工作能力較強，‘出格’人物在強文化公司中具有很高的價值，他們使得公司不斷地向前發展。知道了這一點，公司主管通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，或委派他們任研究開發部主管。
2、引導式英雄。這是高級管理人員為了有力地推行經營改革，通過物色合適對象而樹立起來的英雄。例如，美國電話電報公司，原來是一個沒有競爭對手、接受政府管理的實體，其榜樣人物是能夠迅速裝好電話並保證質量的人，後來，該公司不再受政府管理，參與市場競爭，面臨經營改革，於是聘請IBM公司從前的一位管理人員麥吉爾擔任市場經營的副總裁，他從小就習慣於競爭環境，善於識別和適應市場的各種特徵，符合改革需要，就是引導式英雄。
3、固執式英雄。這是堅韌不拔、鍥而不捨、不達目的不罷休的人物。例如，3M公司一位職員試製新產品一年而未成功，結果被解僱，但他並不因此就離開公司，而是不取酬繼續試製，終於試製成功，而被公司晉升為副總裁，並被尊為固執式英雄，為該公司鑄造了一條“做你所信奉的事”的價值觀。
4、聖牛式英雄。這是忠於職守(如捲起袖子只知道工作的高技術人員)、堅持傳統、樂於奉獻的人物。例如，一個製造大型精密儀器的公司中的一位工程師，為了檢查一台聲音不太正常的機器而把耳朵貼近機器，結果機器爆炸而燒糊了他的半個臉。但當他治癒後，他自豪地顯示著一張破了相的臉。他就是一位聖牛式英雄，他的奉獻精神，使人們不僅不覺得他那張臉可怕，反而為此而尊敬他。
習俗與儀式
企業文化五因素論1、遊戲(開玩笑、逗趣、即興表演、策略判定等)。它的價值是能緩和人們之間的緊張氣氛，可鼓勵創新活動。
2、聚餐(友誼午餐、啤酒聚會)。其價值是加強上下層、橫向之間的聯繫和了解。如維克特公司，每星期隨機從公司中挑選幾名職員去飯店輪流與總裁或副總裁見面聚餐，稱為友誼午餐。
3、“訓人”。如通用電氣公司，對於拿著工程師文憑、穿著新買的西裝第一次來公司上班的大學畢業生，是遞給他一把掃帚讓他去掃地。
儀式是指企業按照一定的標準、一定的程式進行的時空有序活動。根據迪爾、甘迺迪的研究，美國企業中常見的儀式有：
1、問候儀式。個人之間進行非書面交往時使用。這種儀式告訴人們怎樣站位，怎樣稱呼，什麼程度的爭論或激動是可以容忍的等等。
2、賞識儀式。當某人或出色地完成一項工作、或晉升、或退休、或達到可以繼續留任的標準時，就舉行這種賞識儀式。當事人在儀式上得到獎品、獎章、禮物或紀念品，並使全公司知道他們為什麼被賞識。
3、工作儀式。這是在日常工作中經常舉行的。如每天上班前的集會唱歌，以發明人的名字命名新產品的儀式。工作儀式是增加自我價值感的途徑。
企業文化五因素論5、防患於未然的儀式。這是為了避免糟糕局面的出現而使用的儀式。如維薩國際銀行組織1974年開會時，就搞了個頒發並佩戴金鑄標誌的儀式，右臂上的標誌是半個世界地圖和“志在成功”四個字，左臂上的標誌是另一半世界地圖和“彼此忍讓”四個字。這種儀式有效地防止了各成員國由分歧走向分裂。
6、慶典。這是超凡的、引人注目的儀式，當企業通過特殊里程碑時舉行。
7、研討會或年會。這是頒發科學獎、顯示技術開發成果、全面獎勵有功人員的盛大慶典。例如瑪麗·凱化妝品公司，舉行一次研討會常常要花幾百萬美元，幾百名推銷員都可以得到各種不同的獎品(甚至轎車)。
習俗和儀式並不完全是自生自滅的東西，而是企業價值觀的體現。它們的形成，離不開企業主管的自覺提倡，也離不開反覆執行、歷代相傳、積久而成的自發力量。習俗和儀式給全體員工施加普遍的影響，使他們的語言文字、公共禮節、行為交往、會議進程等等都規範化，從而把企業的價值觀、信仰、英雄形象等灌輸到每一個人，深深地印入全體員工的腦海中。但是習俗與儀式也不是萬能的，並不是隨便什麼人都可以通過習俗和儀式而同化於企業。習俗與儀式不會使性別歧視和種族歧視自動消失。
文化網路
企業文化五因素論1、對訊息作藝術加工。因此，所傳播的訊息往往故事化，變得生動形象，情趣盎然。
2、對訊息含義的解釋，往往與正式渠道的解釋不同，能從更深的本質層次去說明問題。
3、文化網路傳遞訊息的整個過程，沒有檔案、錄音磁帶之類的參與，而是依靠人的口頭表達。因此每個人都在本企業的文化網路中扮演一定的角色，但這個角色不是由誰任命的，也不能印在名片上，而是隱蔽地自發地形成的。
重要的角色有七大類：
(1)“講故事者”。他們形成於地位高、信息量大、但不起領導作用的高級管理崗位上。他們有想像力、洞察力和對細節的辨別能力。因為他們什麼都不乾，但又知道得很多，所以能根據自己對公司里所發生的事情的感覺，編成故事向別人講述。
(2)“牧師”。他們形成於頂層以下第三到第五管理層，在正式組織系統中擔任一些下面沒有職員、上面無須經常向副總裁報告工作的職位，他們在企業呆的時間很長，對企業的每件事、每個人了如指掌，是企業歷史的活百科全書。職工犯難時願意去找他們，他們也有時間聆聽職工的坦誠談話。他們總是通過講述本企業的歷史故事，來為當前的行動尋找依據。
(3)“耳語者”。他們往往形成於一個不太引人注目的崗位上，但具備兩種關鍵技能：一是根據極少的線索，能快速和準確地領會上司的意圖，從而能通過耳語左右公司的決策，他們的個性是對老闆極度忠誠。二是立足於現在努力工作，能在整個企業內建立廣泛的支持關係，從而能通過耳語使訊息在整個網路傳播。
(4)“閒聊者”。他們可以形成於任何一個崗位，也不與當權者接近。他們的能力，是善於在飯桌上或休息喝咖啡時與一大群人閒聊，從而把訊息傳到公司的各個階層。人們容忍甚至喜歡閒聊者，僅僅是為了消遣，並不指望所得到的訊息一定是正確的。
企業文化五因素論(6)“間諜”。這裡所說的“間諜”，是指那些從來不說任何人壞話、不以任何方式來改變公司氣氛而影響他人工作的人。他們能把各方面的意見都聽進去，並原原本本地向高級管理人員敘述，因而高級管理人員把他們當作“間諜”來使用。顯然，公司里的新來者最容易成為這種“間諜”。
(7)非正式團體成員。他們為了提高自己在組織中的地位，常常藝術性地在眾人面前講述本團體內其他人的優秀事跡。文化網路是傳播訊息的非正式渠道，管理者不應該避免牽連進去，而是必須靈活地掌握它，充分認識到它的重要性。強文化企業成功地通過開發文化網路，加強了管理者與職工的聯繫，培育了一大批向組織各階層揭露事態的人，形象地灌輸了企業的價值觀，鞏固了組織的基本信念，提高了英雄的象徵性價值，擴大了人際交流，增強了友誼和內部凝聚力。
