重要概念
薪酬設計
薪酬設計市場領先策略
薪酬水平在市場居於領先地位，高於市場平均水平
市場協調策略
又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居於中等水平，與市場平均水平持平；
市場追隨策略
即薪酬水平在市場居於比較低水平，跟隨市場水平。
事實上，在實際操作中，很多企業採用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均採用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗位人員採用市場領先策略，對普通崗位人員採取市場協調策略，對可替代性強的基層崗位採取市場追隨策略。
設計原因
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在於：
第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔；
第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關係到他們的生存質量
設計方法
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P.對於基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(佣金、獎金等)占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
使用範圍
1、企業人員數量較少：少於30人2、企業的核心骨幹人員流動的風險性較小
3、企業沒有專門的人事負責人
1、在公司建立系統的薪酬管理之前，先進行簡單的薪酬設計，這樣可以積累一些經驗。
2、有薪酬結構與沒有薪酬結構體現了公司的管理層次。
3、讓員工知道公司有薪酬結構，本身就能夠降低員工的不公平感；
4、有薪酬結構為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據。
設計要點
薪酬留人要從戰略出發中小企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。
【建議】企業在確立組織的公司層戰略和業務單元戰略的基礎上，要確定企業的人力資源戰略，而薪酬戰略是建立在人力資源戰略基礎之上的，體現出作為人力資源系統子系統的薪酬系統如何支持人力資源戰略的實現。在確立了薪酬戰略以後，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過完善設計來有效地引導員工的態度和行為方式。
留住員工的薪酬設計思維度模型
要想留住員工並提高員工的績效，就要從個體層面關注員工對薪酬的公平感，這是設計薪酬時需要考慮的。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》一書中，提出了薪酬設計的模型。
【建議】我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。使員工通過對本企業中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認識到對企業越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少;認識到本組織的薪酬水平對於市場上的其他人員具有吸引力。使員工感到內部一致性和外部競爭性，認為自己的薪酬是公平的。這樣設計的薪酬可以滿足員工的內在需求，有效地保留和激勵企業需要的人才。
進行有效的薪酬溝通
企業設計出來的薪酬體系能否起到應有的留人作用，不僅取決於薪酬設計的是否科學，還取決於在設計過程中應與員工進行適當的溝通，好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”。同時通過以上設計的薪酬體系，不僅要企業員工理解，而且也應該成為企業招聘宣傳冊的一部分，從而達到吸引人和保留人的目的。據資料顯示，對薪酬的溝通越開放，員工保持力就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導致員工離職。
制定具有激勵性的福利
留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。雖然中小企業制定的福利水平與大企業不能相提並論，但是可以制定一些靈活的福利措施。
【建議】中小企業可以把福利設計為：
①要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基於業績和能力的動態福利計畫。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，年終、中秋、端午、商戰名家推出免費體驗課解析網際網路與微金融熱點，國慶等特殊節日的過節費和購物券，逾時加班費，免費單身宿舍或廉價公房出租，市內公交費補貼和報銷，免費或低價的工作餐，企業外公費進修，免費定期體檢，帶薪休假，文體旅遊性福利等等，這些都是留住員工的福利性措施。
②根據員工的需求制定自助式福利。企業制定福利套餐計畫時，可以讓員工在一定範圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用顯而易見。
③中小企業在制定福利政策時同樣要按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則進行設計，只有如此才能更好的留住員工。
薪酬結構
薪酬設計月收入=工資+獎金+福利+津貼
工資的形式
工資就其計量形式而言，可分為計時工資和計件工資兩類。計時工資
計時工資是指根據員工的勞動時間來計量工資的數額，主要分為小時工資制、日工資制、周工資制和月工資制四種，鐘點工、臨時工分別以小時工資制和和日工資制為主，美國許多企業採用周工資制，我國以月工資制為主
計件工資：
計件工資是指預先規定好計件單價，根據員工生產的合格產品的數量或完成一定工作量來計量工資的數額。計件工資制包括包工工資制、提升工資制及承包制等多種形式。與計時工資制相比，它能夠更加密切的將員工的勞動貢獻與員工的薪酬結合起來，提高員工的勞動生產率。
它的缺點是只適合於可以準確以數量計量的工作。
工資的內容
從工資的內容來分，我國的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。職務工資制是從員工的工作內容不同來進行劃分的，職能工資制是根據員工自身對企業的工作能力不同來進行劃分的，而結構工資制則是職務工資制和職能工資制的綜合。職務工資
依據：根據員工所擔任的職務的工作內容（價值）發放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的範圍；根據個人能力確定範圍內的具體等級。優點：擔任什麼樣的工作就給付什麼樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。
特點：（1）、職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，並且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；
（2）、每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；
缺點：（1）、在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。
（2）、如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。
職能工資
依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。優點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發展動力的情況。
特點：（1）、根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。
（2）、與職務工資相比，不必對每個職務進行範圍劃分。但每個大類的等級數較多。
缺點：員工本身的工作能力不好測量
設計內容
一、完整的企業職工薪酬的概念和範圍意味著要提供完整的人工成本
我國原會計制度沒有規定一個完整、統一的職工薪酬的概念，對企業人工成本的核算不完整、不準確，比較分散。新準則從薪酬的本質出發，規定應付職工薪酬：是指企業為獲得職工提供的服務而給予的各種形式的報酬以及其他相關支出，也即凡是企業為獲得職工提供的服務所給予或付出的所有代價（對價），均構成職工薪酬。這個概念全方位、多角度地規範了職工薪酬的範圍和內容，也就意味著企業要提供完整的人工成本。
新準則完整的人工成本可以從以下幾方面理解：
（一）從薪酬的內容上講，包括各種薪酬：
1、支付給職工的工資、獎金、津貼和補貼，即按照國家統計局的規定構成工資總額的計時工資、計件工資、支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬、為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，以及為了保證職工工資水平不受影響支付給職工的物價補貼等。
2、職工福利費，指尚未實行分離辦社會或主輔分離、輔業改制的企業內設的醫務室、職工浴室、理髮室、託兒所等集體福利機構人員的工資、醫務經費，職工因公負傷赴外地就醫路費、職工生活困難補助，以及按照國家規定開支的其他職工福利支出。
3、醫療保險費、養老保險費、失業保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費，指企業按照國務院、各地方政府或企業年金計畫規定的基準和比例計算，向社會保險經辦機構繳納的各項保險費用。企業為職工購買的商業保險也屬於職工薪酬。
4、住房公積金，指企業按照國務院《住房公積金管理條例》規定的基準和比例計算，向住房公積金管理機構繳存的住房公積金。
5、工會經費和職工教育經費，指企業為了改善職工的文化生活，為職工學習先進技術和提高文化水平與業務素質，用於開展工會活動和職工教育及職業技能培訓等的相關支出。
6、非貨幣性福利，指企業以自己的產品或外購商品發放給職工作為福利，企業提供給職工無償使用自己擁有的資產或租賃資產供職工無償使用等。
7、其他與獲得職工提供的服務相關的支出，如企業提供給職工以權益形式結算的認股權、以現金形式結算但以權益工具公允價值為基礎確定的現金股票增值權等。
8、因解除與職工的勞動關係給予的補償，指由於各種原因，企業在職工勞動契約尚未到期之前解除與職工的勞動關係，或者為鼓勵職工自願接受裁減而給予職工的經濟補償，即國際財務報告準則中所指的辭退福利。原制度下沒有規定辭退福利的概念，企業一般是在實際支付辭退福利款項時計入當期費用。
（二）從支付的形式上講
包括貨幣性應付職工薪酬、非貨幣性應付職工薪酬，包括物質性福利、教育性福利。
二、新職工薪酬與原職工工資之差異對企業財務信息的影響分析
（一）對企業財務狀況的影響分析
新職工薪酬與原職工工資相比，在確認範圍、計量方法和賬務處理等方面發生了重大變化，這對企業財務狀況將產生很大影響：
對企業資產和負債的影響。新職工薪酬準則統一了各類職工薪酬的會計處理方法，企業應當在職工提供服務的會計期間將應付的職工薪酬確認為負債，除應付的辭退補償只計入當期費用外，商戰名家網推出會員卡了，其他的則根據受益對象計入資產、成本或當期費用。由於在新職工薪酬準則中擴大了職工薪酬費用資本化的範圍，企業存貨、在建工程、無形資產等資產項目數量會大大增加。在企業負債項目中取消了“應付工資”、“應付福利費”和“其他應交款”三個賬戶，將三者合併為“應付職工薪酬”項目。由於新職工薪酬確認範圍的擴大，使得負債總量比原來大為增加。而原職工工資制度是除了工資津貼和福利費按受益對象計入資產、成本或當期費用外，其他部分如工會經費和職工教育經費等則全部計入當期費用。
（二）對企業財務成果的影響分析
新職工薪酬中由於保險費、工會經費、職工教育經費和辭退福利的增加，使得企業相關的成本費用增加，所得稅費用相對下降，從而較大地影響了企業的淨利潤。除此而外，新職工薪酬準則在確認、計量及賬務處理等方面的變化對企業損益的影響還表現如下：計入成本的保險費等將增加期末產成品的賬面價值，從而增加了當期的利潤；因解除與職工的勞動關係給予補償而產生的預計負債，將減少當期的利潤；改變福利費的處理方法和醫療保險費等的列支方法也將對企業的損益產生影響；無形資產負擔的職工薪酬計入無形資產成本將增加企業的當期收益等。
（三）對企業財務信息質量的影響分析
新職工薪酬準則把凡是由於職工提供服務而支付的報酬以及相關費用都統一到職工薪酬的範疇，並在統一的負債科目“應付職工薪酬”中核算，這就把以前可能掩藏的東西都暴露出來；新職工薪酬準則將所有的職工薪酬按受益對象處理，有助於企業正確核算資產、成本或當期費用，從而提供更為可靠的成本等信息；統一的職工薪酬確認和計量規範有助於企業提供可比的財務信息；充分、規範的信息披露要求的制定，有助於企業提供相關、可比、明晰的關於職工薪酬方面的財務信息。
設計原則
公平原則
公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容：第一是與外部其他類似企業（或類似崗位）比較所產生的感受；第二是員工對本企業薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產生的感受；第四是對企業薪酬制度執行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。
薪酬系統是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態度上。當員工對薪酬系統感覺公平時，會受到良好的激勵並保持旺盛的工作熱情和積極性；當員工對薪酬系統感覺不公平時，通常會採取消極的應對措施，如減低對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。
競爭原則
企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力並在行業中具有競爭力的薪酬系統。如果企業制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業的人才競爭中必然處於劣勢地位，甚至本企業的優秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。激勵原則
對一般企業來說，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡單的高薪並不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的激勵問題。
經濟原則
經濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者並不對立也不矛盾，而是統一的。當三個原則同時作用於企業的薪酬系統時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的制約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過剩或配置過高，都會導致企業薪酬的浪費。只有企業勞動力資源的數量需求與數量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。
合法原則
薪酬系統的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業的薪酬系統與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符和，則企業應該迅速進行改進使其具有合法性。設計步驟
步驟介紹
第一步，制定薪酬原則和策略。企業薪酬策略是企業人力資源策略的重要組成部分，需要在企業總體戰略的指導下進行，薪酬策略作為薪酬設計的綱領要對以下內容做明確規定：對員工本性的認識，對員工總體價值的認識，對管理骨幹、專業技術人才的價值估計等核心價值觀，企業基本工資制度和分配原則，企業工資分配政策和策略。
第二步，崗位設定與崗位分析。崗位分析要進行分析研究：通過對工作內容、責任者、工作崗位、工作時間，怎樣操作以及為何要這樣做等分析，然後再將該職務的任務要求和責任、權力等方面進行書面描述。工作分析主要從兩方面入手：工作描述、對職務的名稱、職責、工作程式、工作條件和環境等方面進行一般性說明；對工作者的要求：通過職務描述，進一步說明擔負某一職務工作的員工所必須具備的資格條件。
第三步，崗位評價。崗位評價的方法分為量化評價法和非量化評價法兩大類。非量化評價法是指那些僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法，量化評價方法則是通過一套等級尺度系統來確定一種崗位的價值高多少或低多少。非量化評價方法有兩種：排序法和分類法；量化評價方法有三種：計點法、因素比較法和海氏評價法。
第四步，薪酬調查。企業要吸引和留住員工，不但要保證企業工資制度的內在公平性，而且要保證企業工資制度的外在公平性，要展開市場薪酬調查。通過調查，了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平，及時制訂和調整本企業對應工作的薪酬水平和企業的薪酬結構，以確保企業工資制度外在公平性的實現。
第五步，薪酬分級和定薪。工資結構線描繪了企業所有各項工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅以此開展薪酬管理必將加大薪酬管理的難度，也沒有很大意義。為了簡化薪酬管理，有必要對工資結構線上反映出來的工資關係進行分等級處理，將相對價值相近的各項工作合併成一組，統一規定一個相應的工資，稱為一個工資等級。這樣企業就可以組合出若干個工資等級。
第六步，崗位薪酬、績效薪酬、工齡薪酬等薪酬部分的確定。績效考核分為反映工作質量和工作量兩個部分，工作質量按照業績考核標準進行考核得分並轉化為業績係數，工作量直接核算為貨幣，將工作量乘以業績係數再按照各崗位的相對價值比例在各個崗位間進行分配。
第七步，薪酬結構設計。薪酬結構是指一個企業的組織機構中各工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關係，它基於薪酬的不同功能，將薪酬劃分為若干個相對獨立的工資單元，各單元又規定有不同的結構係數，組成有質的區別和量的比例關係的薪酬結構。
八大禁忌
薪酬戰略缺失人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得並保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。薪酬理念缺乏薪酬理念指明了公司到底為什麼樣的行為和什麼樣的業績進行付酬。在大多數管理基礎薄弱的企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
薪酬結構失衡薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多企業將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足在很多管理基礎薄弱的企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程式公平的關注。在這類企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作並不重要。因此相當一部分企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什麼大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的諮詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題！從企業價值鏈的角度來說，對基於價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！
職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單在大多數管理基礎薄弱的企業裡面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利於員工的有效激勵。另一種後果是由於中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。
薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現關聯性不強在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計畫比例、薪點值的調整、考核係數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鈎，導致“乾多乾少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鈎，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流於形式，無法有效發揮激勵作用。
薪酬激勵不及時由於企業的整體管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了傑出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。
對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值在大多數管理基礎薄弱的企業中，老闆認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。正是企業的“唯錢論”，使後者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業中，很多高技術人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。
