概述
企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管
關鍵績效指標法KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計畫和日計畫的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。
KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵字。也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。
理論基礎
KPI的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
假設前提
假定人們不會主動採取行動以實現目標，假定人們不清楚應採取什麼行動來實現目標．假定製定與實施戰略與一般員工無關。考核目的
以戰略為中心,指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務 以控制為中心，指標體系的設計與運用來源於控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。指標產生
在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生 通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生指標來源
基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出 來源於特定的程式，即對過去行為與績效的修改指標構成及作用
通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益。兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程 以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價．且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤特點
對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
對績效構成中可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
KPI是組織上下認同的
KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。
首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；
其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；
第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
作用
具體來看KPI有助於：
（1）根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2）監測與業績目標有關的運作過程
（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：
（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；
（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3）集中測量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計畫性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
特徵
關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特徵:
(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。
(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
原則
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。
1、建立評價指標體系
可按照從巨觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
2、設定評價標準
一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什麼” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。
3、審核關鍵績效指標
對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。
設計思路
1.魚骨圖分析法
關鍵績效指標法運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。
(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。
(4)關鍵績效指標的分解。
2.工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3.PDCA循環
運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:
(1)關鍵績效指標由專業人員設計。
(2)設計稿上報公司領導班子審議。
(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。
(4)將修訂稿交各職能部門討論。
(5)將討論意見集中再修訂。
(6)上報批准下發。
其中(1)一(5)項，實際工作中會有幾個來回。
4.KPI考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
(4)績效考核結果與價值分配掛鈎。實踐表明，兩者掛鈎的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
基本方法
目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟：
1、確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
2、確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
3、確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
確定
從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。基於均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發，先找出所有公司層面關注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI，…… 採用相同的方法經過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內容上（縱向分解、有內在邏輯的）就制定出了一套完整而有內在關聯的指標體系，集中反映了對戰略的衡量。 在制定KPI時需注意以下幾個要點：
完整性，要從全面的角度衡量組織的戰略； 關鍵性，找出最關鍵的指標，便於集中資源； 結果性，績效管理的本質是結果，只有結果才真正對戰略有價值； 可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量； 同一層面，避免在一個層面（部門）出現不同層面（部門/個人）承擔的指標。 用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優的，但管理的要義在於“模糊的準確”，只要是能夠導向戰略，能夠全面的衡量戰略，有助於落實戰略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。
目標制定
從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。
因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。
各主要責任中心KPI指標
●研發系統 1、組織增幅
指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的淨增幅
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均新產品毛利增長率
指標定義：計畫期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。
設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：老產品技術最佳化及物料成本降低額
指標定義：計畫期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升(降)因素後的物料成本降低額。
設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
數據收集：財務部
指標名稱：運行產品故障數下降率
指標定義：計畫期內，網上運行產品故障總數的下降率
設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部
●行銷系統 1、組織增幅
指標名稱：銷售額增長率
指標定義：計畫期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率
設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標
數據收集：財務部
指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率
指標定義：計畫期內，出口收入占銷售收入比率的增長率
設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均銷售毛利增長率
指標定義：計畫期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與行銷系統平均員工人數之比
設立目的：反映行銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：銷售費用率降低率
指標定義：計畫期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率
設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使行銷系統更有效地分配和使用銷售費用
數據收集：財務部
指標名稱：契約錯誤率降低率
指標定義：計畫期內發生錯誤的契約數占全部契約數的比率的降低率
設立目的：促進行銷系統減少契約錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計畫水平和經濟效益。
數據收集：生產總部
●採購系統 1、組織增幅
指標名稱：合格物料及時供應率提高率
指標定義：指計畫期內，經IQC檢驗合格的採購物料及時供應的項次各占生產需求的物料採購項次的比率的提高率設立目的：反映採購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和回響能力
數據收集：生產總部
2、生產率提高
指標名稱：人均物料採購額增長率
指標定義：計畫期內，到貨的物料採購總額與採購系統平均員工人數之比
設立目的：反映採購系統的生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：可比採購成本降低率
指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的採購成本降低率，在採購成本中包含採購系統的費用分攤額
設立目的：降低物料採購綜合成本
數據收集：生產總部
●生產系統 1、組織增幅
指標名稱：及時齊套發貨率增長率
指標定義：指在計畫期內生產系統按照訂貨契約及時齊套正確發貨的產值占計畫產值的比率
設立目的：反映生產系統和公司整體的契約履約能力
數據收集：市場部
2、生產率提高
指標名稱：人均產值增長率
指標定義：計畫期內生產系統總產值與平均員工人數之比
設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：製造費用率降低率
指標定義：產品製造成本中製造費用所占比率的降低率
設立目的：促使生產系統降低製造費用
數據收集：財務部
指標名稱：產品製造直通率提高率
指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率
設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本
數據收集：管理工程部
●財經管理系統 1、組織增幅
指標名稱：淨利潤增長率
指標定義：計畫期內，淨利潤增長率
設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長
數據收集：管理工程部
2、生產率提高
指標名稱：財經管理人員比例降低率
指標定義：計畫期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率
設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：管理費用率降低率
指標定義：計畫期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率
設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率
數據收集：管理工程部
KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。
分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫
企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）
3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。
確定各支持性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
確認各業務流程與各職能部門的聯繫
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
確認業務流程與職能部門聯繫示例
部門級KPI指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
表：KPI進一步分解到職位示例
KPI的功能
隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況； 能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施； 區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行； 對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面； 由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎
KPl系統設計原則誤區及解路
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計套用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應儘量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標儘管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應儘量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設定又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設定的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。諮詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。諮詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說儘管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。諮詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題
現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了捨棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說藉口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或諮詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計畫，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。
確定關鍵績效指標
確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分以下幾大步驟進行。
1. 明確BSC和價值樹
BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個不同的側面將企業願景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現公司價值創造的直接財務指標，可以全面衡量創造股東價值的能力；營運類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變數，利用最有效的營運槓桿可以衡量和確保戰略及財務目標完成能力；組織類指標是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力。
價值樹示意圖是一種用於呈現理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的連結關係，以及與上下價值樹的關係。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，無論業務和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程，是業務流程的價值範疇中的數位化映像，並且應是層級分明、無縫連結。價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創造的內在關係，又能直觀地展現出：“由誰？在什麼時間？通過什麼驅動因素，創造了什麼價值產出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。
2. 找出具有重大影響的關鍵績效指標
影響企業經營成果的因素有很多，如經營決策、市場條件、政府監管、自然資源條件等等，但關鍵業績指標只衡量經營成果中的可影響部分，即關鍵業績指標的衡量領域主要包括企業的經營決策與執行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為核心，但根據職位影響力及業務性質作出選擇；營運類指標根據各責任中心的核心任務而定，如考慮與發展戰略相一致、或突出戰略的核心驅動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產、營運資本）等等。選擇時應優先考慮有明確計算方法和數據來源、在財務報表中已存在、並且有較大影響力的指標做為關鍵績效指標。
關鍵業績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到優勢互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易於操作並效果顯著的方法，被很多企業採用。所謂敏感性分析法，就是先依據經驗或歷史數據確定若干個較為重要的指標，然後給各個指標增加10%，對引起資產貢獻率變化最大的指標即可選定為關鍵績效指標。
3. 給各部門、崗位確定關鍵績效指標
選定關鍵績效指標後，就需要將指標層層分解到各部門或各相關人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，並不斷溝通反饋的方法進行，並保證指標分解後的有效性、可控性和指標的可測性。具體分解過程見示意圖4。
四、賦予權重
權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環節，依據企業經驗，過高的權重易導致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過於集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權重一般在5%—30%之間。另外出於簡化計算難度的考慮，所取的權重一般取5的整倍數，並且得分一般利用線性變化算比例。
權重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學並且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，並對各個因素的權重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最後把所有因素的權重匯總，得出最終的權重比例。月亮圖分析法舉例見圖5。
五、KPI與工作目標設定（GS）的配合使用
工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰略目標分解得出，基於關鍵價值驅動因素並反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在於GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。
通常，對於公司支持性部門或部分定性指標的考核採用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業績組成，應儘量減少與KPI指標的重複，並且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。
六、生成業績契約
業績契約是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協定,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，並且參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準，參與決定契約受約人的薪酬與非物質獎懲。業績契約的制定是通過上下級業務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。
業績契約組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，並且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。業績契約中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰性並基於統一的資料庫的原則；業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，並體現激勵作用；業績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鈎，並作為職位晉升參考，其作為經營業績總體評價，應定期回顧並轉化為改進的行動。
以上KPI體系的構建對於大型企業有很高的實用價值，但對於部分中小企業來說，其管理模式不規範或管理結構較為簡單，複雜的程式會造成大量的管理成本支出，因此中小型企業建立KPI體系，應從企業自身特點出發，對部分步驟簡化處理，從而建立一套真正適合自己的績效考核體系。
KPI績效考核的難點分析
企業關鍵業績指標（KPI-Key Process Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理工作的關鍵。
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性地分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核，往往不和薪酬直接掛鈎，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鈎。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需要進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑藉自己出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。
參考文獻
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KPI考核的優缺點
優點：
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現 KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。 3．KPI並不是針對所有崗位都適用
