績效計畫
績效管理循環的起點是績效計畫，是考核者與被考核者雙方在考核周期開始之前就後者應實現的工作績效進行溝通並將溝通的結果落實為正式協定的過程，通過確定績效計畫後考核者和被考核者簽訂《目標責任書》。通過下發考核指標討論的通知，根據上級下達的任務指標以及當前重點工作計畫，選取企業指標並分配權重，各部門負責人根據部門當前重點工作計畫，選取部門指標並分配權重，然後匯總各部門《指標選擇表》，填寫《績效指標目標值討論表 》，通過匯總部門直接上級與各部門討論目標值設定，整理上述《績效指標目標值討論表》，填寫《目標責任書》，最後由總經理與各部門簽訂《目標責任書》。
績效輔導
績效輔導是在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標而在考核過程中進行的輔導，並形成《績效目標月度回顧表》。績效輔導是輔導員工共同達成目標/計畫的過程，可分為工作輔導和月度回顧。
其中工作輔導有具體指示、方向引導、鼓勵促進等，具體指示是對於完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，並跟蹤完成情況；方向引導是指對於具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進是對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓勵和繼續改進的建議。月度回顧會是由各部門填寫《績效目標月度回顧表》，介紹月度總體目標完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業績目標完成情況，介紹下月工作計畫，通過對各部門進行質詢，提出改進意見，並對提出的問題答覆，對完成情況進行總結，提出對下月工作的期望與要求，最後形成月度回顧情況表。
績效考核與處理
績效考核與處理是在考核周期結束後，對實際績效與計畫績效間差異的正式評估，形成《述職報告書》，並對考核結果進行強制比例分布處理。績效數據的收集和統計是進行績效評估的第一步，被考核者對上一季度的經營情況進行述職，接受質詢、提出問題並尋求支持和幫助，然後開展民主評議和綜合評議工作，最後計算各部門、崗位的考核得分，考核得分要進行相應處理，進行強制比例分布並轉換成考核係數。
績效反饋與申述
績效反饋與申述是在考核周期結束後，對實際績效與計畫績效間差異的正式評估，目的在於探尋如何改進和提高今後的績效，並形成《績效面談記錄表》和《績效申訴記錄表》。績效面談過程中雙方通過充分溝通，上級幫助下級分析問題、克服困難、不斷提高，當被考核人對自己的考核結果表示異議時，可以向薪酬考核委員會提出申訴。
績效結果套用
績效結果套用是在績效評估後，將考核結果處理與分級。考核結果主要套用於以下幾個方面：作為提出工作改進意見的依據；作為工資晉級和績效獎金的依據；作為其他形式獎勵的依據：如：特別獎、福利、期權，等等；作為晉升、降職、異動、淘汰的依據；作為管理者職業發展的依據：根據其業績表現，綜合其能力、潛力進行相應的培養、發展、使用，等等。
PDCA績效管理循環圖
（一）制定績效計畫（Plan）
績效管理是一項協作性活動，由工作執行者員工和管理者共同承擔。並且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”。績效計畫是整個績效管理流程中的第一個環節，發生在新績效期間的開始。制定績效計畫的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計畫。在績效計畫階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計畫里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：
1、正確解讀企業的戰略目標和年度經營計畫並將之分解到部門和相關員工；
2、為員工制定職責明確、許可權清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書；
3、幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合“SMART”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現的（A）”、“現實的（R）”、“有截止期限的（T）”。績效計畫的周期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計畫階段，管理者所扮演的角色是績效合作夥伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這裡，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關係，也就是績效合作夥伴的關係。
這個階段需要準備的資料有：1、公司年度經營計畫；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在於它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎檔案，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到檔案櫃和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡後，管理者應將其置於案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發揮它的作用。
（二）績效溝通與輔導（DO）
關鍵績效指標確定以後，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的許可權，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。
這裡所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依託績效計畫階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰更高的目標做好準備。
在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什麼要建立員工的業績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦於沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這裡就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細緻的溝通，並做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節約成本100萬元的創新計畫）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。
（三）績效考核與反饋（Check）
在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是績效計畫階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。績效管理的過程並不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；並且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有：《員工關鍵績效指標管理卡》、《員工業績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
（四）績效診斷與提高（Adjust）
績效診斷與提高有兩個方面的含義，一是對公司所採用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，一是對員工本績效周期記憶體在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一PDCA循環里加以改進和提高。所以，在績效周期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足並加以調整，人力資源部也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制定個人發展計畫或者叫改進計畫，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制定發展計畫，放入下一PDCA循環加以改進。
PDCA循環
滿意調查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計畫等方面進行設計，主要項目有：
1、人們的工作是具體的，目標是明確的；
2、人們的目標有挑戰性，在我的控制範圍內；
3、人們認可我的工作目標；
4、人們明確自己是怎樣被考核的；
5、人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效；
6、在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋；
7、為實現目標，人們能得到相應的培訓；
8、為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持
9、在達到目標的時候，人們能得到讚賞和認可；
10、公司的獎勵體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調查》和《員工個人發展計畫》。以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業，無論你想通過績效管理達到什麼目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！
所以，建議企業在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！
