因素
績效管理《績效管理—將信息轉變為更高經營績效的可行性策略》（Roland P. Mosimann、PatrickMosimann、Meg Dussault著）一書探討了決策者與信息提供者的夥伴關係，後者向前者提供信息，以推動制定更加有效的決策。該書提供了大多數公司都具有的42個信息“甜點”（即決策領域）。這些決策領域的框架是高度靈活的，能根據具體情況決定如何最好地設計和開發特定的信息“甜點”。
此外，屬於何種行業對決策領域的數量和定義也是一個關鍵因素。《績效管理》採納了普通的製造業模型，因為它是最為普遍的並且已經得到了大家的廣泛認可。這42個決策領域涉及公司的八大職能，即財務、市場行銷、銷售、客戶服務、產品開發、運營、人力資源、信息技術，以及擔當統領作用的高級管理層。
信息技術方面，有五個決策領域為IT部門提供了幫助推動公司整體價值的見解及實例。它們分別是業務價值圖、IT資產管理、項目/軟體開發生命周期（SDLC）管理、IT供應商管理和IT合規性管理。這五個決策領域序列提供了一個合乎邏輯、疊代的分析和運行流程。流程的起點和終點——IT部門從何處著手，以及如何推動業務價值——為優先事項和制定彌合差距的規劃奠定基礎。您需要詳細了解IT資產單獨運作及聯合運作時的效率情況，從而使它們能夠更加有效的運作。為了最佳化現有資產或增加新資產，您需要緊密監控項目和管理供應商。最後，您還需要可視化地了解許多“活動部分”，以確保您符合業務目標及法規，從而降低風險。
八大誤區
對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關
在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什麼呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期蒐集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由於還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計畫、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支持採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果套用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，並不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果套用等環節工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計畫制定環節的工作
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計畫制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計畫有哪些作用呢？
第一、績效計畫提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計畫制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計畫，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計畫，考核期末就可以根據由員工本人參與制定並做出承諾的績效計畫進行考核。對於出色完成績效計畫的組織和個人，績效考核會取得優異評價並會獲得獎勵，對於沒有完成績效計畫的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計畫的原因並幫助下屬制定績效改進計畫。
第二、科學合理的績效計畫保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計畫、部門的績效計畫、組織的績效計畫是依賴和支持關係。一方面，個人的績效計畫支持部門的績效計畫，部門的績效計畫支持組織整體的績效計畫；另一方面，組織績效計畫的實現依賴於部門績效計畫的實現，部門績效計畫的實現依賴於個人績效計畫的實現。在制定組織、部門和個人績效計畫過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計畫的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計畫為員工提供努力的方向和目標
績效計畫包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計畫過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於績效計畫制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計畫是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用
績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計畫的實現而共同努力。績效輔導是指績效計畫執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計畫，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。
績效輔導溝通的必要性在於：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
第三、必要時對績效計畫進行調整
5、過於追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者迴避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什麼不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對於什麼是“關鍵人才”如何鑑別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什麼重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠並且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用
績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對於這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”
事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是儘量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某製造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
7、績效考核過於注重結果而忽略過程控制
公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋後算賬，通過過程考核對績效計畫執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恆
績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關係，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對於促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎紮實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
管理流程
1、制訂考核計畫
1）明確考核的目的和對象。
2）選擇考核內容和方法。
3）確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。
4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1）確定單項的等級和分值。
2）對同一項目各考核來源的結果綜合。
3）對不同項目考核結果的綜合。
流於形式
經常，企業績效管理做著做著就流於形式了，這是怎么回事？
之所以會流於形式，肯定是哪些環節沒有做好，導致脫節，最後全面崩潰。那么，通常都是那些環節做不好呢？
第一個環節是老闆，老闆忙，沒時間，不懂專業，導致績效考核推動不力；
第二個環節是專業部門，專業部門看老闆的臉色行事，而不是看制度行事，老闆催得緊，就緊忙乎，老闆一眼看不到，就萬事大吉；
第三個環節就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認識，未能認識到所謂經理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業績，因為企業考核主管是考核他所帶領的部門或團隊的業績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬於別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養出能替代你的人。
那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。
績效考核
考核套用
績效考核的套用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
考核概念
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。
績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。
國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在於，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
有新觀點認為：績效考核是計算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展，哪些因素制約企業發展。從而找到平衡點，以達到企業和諧發展的目的。
考評方式
1.按考評時間分類 ：可分為日常考評與定期考評。
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；
（2） 定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。
（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結果的表現形式分類 ：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；
（2）定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。
考核體系
管理層考核體系：
平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。《老闆》雜誌表示管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。
員工考核體系：
業績、行為/態度、能力三方面。對員工的考核，分為業績、行為/態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。
例：J企業有21項定性指標，其中行為/態度指標7項，能力指標14項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的願望和態度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，並成為一種職業習慣和行為。
管理過程監控：
要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核後，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了常態分配；經理半年中期述職。員工每周的計畫與總結，在每周一例會前，部門經理通過網路系統都要先檢查。
例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難於相處。部門經理和A進行“診斷面談”後,發現A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月後，A的客戶投訴率降到零。
國內弊端
1、缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
2、職位分析不到位，考核跟著感覺走
3、盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
4、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
5、相關領導不支持，HR部門孤掌難鳴
6、相關措施不匹配，管理方案被迫流產
四個理念
1、調動員工積極性，不要控制員工
2、重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具
3、注重溝通和共識
4、抱定持續改善的信念
