工作目標價值
對於部分職能部門的人員，他們的工作對於公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在於：1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。
2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。
3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由於更多地承擔整體程式中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在於：
3.1確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計畫以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。
3.2對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。
3.3使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。
原則
1．明確具體：有明確具體的結果或成果。2．可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。
3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。
4．可實現性：既有挑戰性又是可實現的。
5．與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。
前提條件
1．職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由於職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3．工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合併成關鍵的職位職責並加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵能力。
考慮事項
1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計畫。
3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。
4．選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。
5．不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重複。
級別分類
工作目標完成效果評價，不同於關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點以及可以區分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：第一級為未達到預期：員工職責範圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低於合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。
第二級為達到預期：員工在職責範圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。
第三級為超出預期：員工在職責範圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，並為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。
例如：
（1）工作效率：工作的時效性
等級一：完成任務所需的時間遠低於規定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；
等級二：總能在規定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；
等級三：尚能在規定的時限內完成工作；
等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作；
等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。
（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協調性、注意力、言語理解等能力的程度。
等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；
等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；
等級三：具備一般性水平，能完成任務；
等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；
等級五：素質較差，無法勝任工作要求。
設計流程
1．了解公司發展戰略及年度績效計畫，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：本部門在組織中及價值驅動流程中處於何位置
部門的主要經營活動及產出是什麼
通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標
工作成果的優劣如何影響組織的整體效益
在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何
2．進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最後列出員工所要從事的主要工作活動內容。
本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什麼
應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部）期望
目前該職位的工作結果是如何衡量的
分析客戶（內，外部）對該職位的主要期望
除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程
3．歸納合併工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。
4．確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。
5．檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最後檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。
職責分解
1．公司決策層負責決定公司的發展戰略及年度生產績效計畫，審核批准各職能部門的工作職責；參與制定並審批工作目標的設定及衡量標準；審核批准考核方法。2．各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。
3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法並存檔。
溝通確認
1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2．培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。
3．員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法後讓其自行制定目標
4．經理和員工討論目標：
首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。
介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要乾什麼”和“怎么乾”的聯繫。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什麼要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣
逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區域及可衡量的目標並獲得員工的承諾。
雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯繫來加強會後他/她對目標的投入。
表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。
徵求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終徵求員工的看法，尋求對完工對完成目標的擔憂，並確認員工是否已清楚了解目標。共同討論並認可完成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清晰的了解。
討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。
確認最後的目標。
讓員工重新整理一下雙方討論後的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。
