費用核算
成本費用及其構成一、本科目應當銷售費用費用項目進行明細核算,本科目核算企業銷售商品和材料、提供勞務的過程中發生的各種費用，包括保險費、包裝費、展覽費和廣告費、商品維修費、預計產品質量保證損失、運輸費、裝卸費等以及為銷售本企業商品而專設的銷售機構(含銷售網點、售後服務網點等)的職工薪酬、業務費、折舊費等經營費用。企業發生的與銷售商品和材料、提供勞務以及專設銷售機構相關的不滿足固定資產準則規定的固定資產確認條件的日常修理費用和大修理費用等固定資產後續支出，也在本科目核算。
企業（金融）應將本科目改為“6601業務及管理費”科目，核算企業（保險）在業務經營和管理過程中所發生的各項費用，包括折舊費、業務宣傳費、業務招待費、電子設備運轉費、鈔幣運送費、安全防範費、郵電費、勞動保護費、外事費、印刷費、低值易耗品攤銷、職工工資、差旅費、水電費、職工教育經費、工會經費、稅金、會議費、訴訟費、公證費、諮詢費、無形資產攤銷、長期待攤費用攤銷、取暖降溫費、聘請中介機構費、技術轉讓費、綠化費、董事會費、財產保險費、勞動保險費、待業保險費、住房公積金、物業管理費、研究費用、提取保險保障基金等。
企業（金融）不應再設定“管理費用”科目。
二、銷售費用的主要賬務處理
（一）企業在銷售商品過程中發生的包裝費、保險費、展覽費和廣告費、運輸費、裝卸費等費用，借記本科目，貸記“現金”、“銀行存款”科目。
（二）企業發生的為銷售本企業商品而專設的銷售機構的職工薪酬、業務費等經營費用，借記本科目，貸記“應付職工薪酬”、“銀行存款”、“累計折舊”等科目。
銷售費用期末，應將本科目餘額轉入“本年利潤”科目，結轉後本科目應無餘額。
風險控制
漏洞分析
銷售費用相關配圖1、公司歷史原因
企業原始積累本身就帶著血和淚，尤其是民營企業，企業的快速成長很大原因是因為趕上了好時候，再加上靈活的經營機制，而這靈活的經營機制很大程度上又是行銷經營機制的創新，比如：真正以市場為導向，銷售方式的靈活，充分向銷售人員授權，收入分配向銷售人員傾斜，在這種粗放式的行銷管理方式下，極大地調動了行銷人員的積極性，銷售收入急劇增加，企業也攫取了巨額財富。老闆在巨額利潤面前，也會對行銷人員的灰色收入採取寬容的態度，睜一隻眼，閉一隻眼。在這樣的大環境下，行銷人員不會約束自己的行為，反而會助長這種行為向整個行銷組織蔓延。一旦這種風氣形成，然而當銷售形勢吃緊，老闆想改都很困難，首先是公司銷售元老的反對，其次，是公司內部長期形成的潛規則的阻力。
2、行銷系統原因
行銷部門是為銷售收入負責的，很少有為利潤負責的（裡面的原因，其實值得高層管理人員思考）。因此，在銷售人員論功行賞時，銷售收入是重要的考核指標甚至是唯一的考核指標。其實，這本身也沒有錯，要銷售人員對整個公司的利潤負責也不現實，畢竟還有很多影響利潤的因素。但是，往往企業在銷售費用上控制不嚴，行銷部門人員總會在預算外巧立名目，找一些理由，讓行銷總監簽字，行銷總監也會本著“特事特辦”的原則把字簽了。字一簽，這筆錢就出去了。這筆款項的使用情況，效果如何，由於是預算外的項目，並沒有多少人跟蹤和負責。
3、內部利益原因
追逐利潤是企業存在的本質。很多企業的財務制度本身就不健全，老闆也不會把時間花在這個上面把財務制度理順，在他們的意識中，財務部門只不過是記賬部門，而且，財務這種混亂的局面可以幫助企業避開一部分稅款，不必為規範企業而束縛了自己的手腳。但這樣一來，內亂也就產生了。一方面，財務部門不僅是記賬部門，而且是財務數據的分析部門，比如，庫存周轉率，單品的利潤率，銷售淨利率，這些數據是規劃行銷費用開支重點，合理使用行銷費用開支用度的依據。但是由於財務數據嚴重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財務制度不健全，存在很多漏洞，行銷費用就從這些漏洞中不經意間漏掉了。
4、利潤控制原因
蠶食利潤。利潤最大化是企業追求的目標，在邊際受益等於邊際支出這一點上利潤達到最大化。行銷總監的目標就是要找到這一個最佳的配比點。然而，行銷總監的願望有時候可能要落空，支出的增加大大快於受益的增加，將表現為銷售費用對利潤的無情蠶食。
腐蝕銷售組織肌體。“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，行銷的戰鬥力是靠利益來凝聚的，這句話沒錯。但當銷售人員把銷售費用當成唐僧肉，巧取豪奪，銷售組織已經談不上什麼戰鬥力了。
危及銷售總監飯碗。銷售總監（其他銷售人員也一樣）都有一個情結在裡面，那就是：銷售總監從來都是因為任務超額完成而得到嘉獎，從來都不會因為花錢少而得到嘉獎。因此就養成了大手大腳花錢的習慣。殊不知，行銷環境已經變化了，比如廣告費，砸進去幾百萬，可能連泡都不會鼓一個，砸進去幾千萬，只能叫死水微瀾。在花錢不能辦成事的情況下，還是注重節流的好，否則自己的職業岌岌可危矣。
補救措施
銷售費用相關配圖1、轉變管理方向
隨著競爭的加劇，大部分行業和企業已經進入微利時代，在這樣的形勢下，控制不合理的行銷開支，開源節流已經是勢在必行的了。粗放式的管理已經不適應激烈競爭的要求，行銷也一樣，需要向精細化行銷的方向轉變。精細化行銷著重於提高行銷組織的效能，從銷售人員的配置，行銷策略的執行，行銷費用的控制上下功夫。精細化行銷著力營造這樣的行銷生態體系：以行銷組織運作為核心，以策劃機構、調研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅實的行銷平台，使這個生態系統中的人、組織都能發揮最大的作用。
2、加強預算管理
建立預算外資金的審批和資金使用跟蹤制度
銷售費用預算是以銷售收入預算為基礎，通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關係，力求實現銷售費用的最有效使用。由於銷售費用預算在年初前就已經確定，對來年的銷售用度做的規劃畢竟不能代表銷售費用使用的實際情況，所以，銷售費用預算在編制上我們採用彈性的編制方法，以便於對預算指標做一些調整。對於銷售費用做臨時調整的資金我們稱為預算外資金，也應該把預算外資金納入銷售費用管理體系。預算外資金的審批要經過嚴格的程式，並規定審批額度和許可權，同時建立誰審批誰負責的資金使用跟蹤制度。
3、建立管理制度
銷售費用管理制度包括銷售人員報酬制度、差旅費用管理制度、培訓費用管理制度、招待費用管理制度、廣告費用管理制度、公關費用管理制度、折扣折讓制度、應收賬款管理制度、倉儲費用管理制度、售後服務費用管理制度等等。費用政策被稱為銷售人員的一大法寶，建立明晰的費用制度，就是要確保銷售人員在使用這個法寶時不能走樣，給銷售人員頭上戴一個緊箍圈。
短期成本曲線圖4、健全財務制度
如果財務部門淪落為記賬部門，財務部門對銷售部門來說，就只是一個報銷和走賬的工具而已。但形勢的發展要求提升財務部門職能，不僅做賬，而且要對財務數據進行分析，因此需要逐漸健全財務制度。懂得財務不僅是財務部門的事，作為行銷總監，同樣要對下面幾個財務指標特別敏感，重點監控：
分析總體銷售形勢的指標。如銷售利潤率、銷售增長率、市場占有率等等。
分析產品結構的指標。如新產品銷售增長率、新產品銷售額占總銷售額的比例、主打產品銷售增長率等等。
分析回款和存貨情況的指標。如應收賬款周轉率、存貨周轉率等等。
分析銷售費用的指標。如銷售費用率、銷售費用增長率等等。
5、設計薪酬體系
銷售人員薪酬在所有的工種裡面應該還是比較豐厚的，企業也基本上都實行了基本工資加提成制度，年終可能還有一部分分紅。只不過提成和分紅因行業和企業而異。一般來講，越到高層，基本工資的比重越大，到了銷售總監，七成以上的收入是基本工資，浮動工資三成都不到，最後可能再加一部分期權，這也是由於不同崗位的工作性質決定的。越到基層的銷售人員，主觀能動性要求越大，加大激勵工資比例可以激發銷售人員的潛能。而越到高層，管理的因素增加，對戰略和策略的要求越高，加大基本工資比例可以穩定軍心，保持策略的一貫性。企業所處的發展階段和同行業的薪酬水平也會影響企業的薪酬設計。
對銷售人員薪酬體系的設計在保持穩定性和連續性的同時，要體現當前行銷管理的重點。比如，實行賒銷的企業，薪酬就必須與應收賬款掛鈎；為加大新產品的銷售力度，就要在薪酬上對新產品和老產品區別對待；對採取浮動價格的產品，要根據價格檔次確定薪酬；銷售人員的表現對利潤影響比較大的企業，要參考利潤確定薪酬。在這些薪酬確定方法中，銷售費用是否與薪酬掛鈎是個難點。有些企業實行銷售費用包乾制度，有些企業實行實報實銷制度。對於能夠確定預算外資金使用責任人的，如果在使用中出現的違規行為，要在薪酬制度中有所反映。
