選擇
供應商採購商選擇供應商建立戰略夥伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額占銷售收入比例的不斷增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
短期標準
選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
採購商品的質量合乎採購單位的要求是採購單位進行商品採購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然採購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。
相反，質量過高並不意味著採購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，採購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。
成本不僅僅 包括採購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。採購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。
供應商供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。
企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：
二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。
供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果採購者對如何使用所採購的物品不甚了解，供應商就有責任向採購者培訓所賣產品的使用知識。
供應商對產品賣前和賣後的培訓工作況，也會大大影響採購方對供應商的選擇。
安裝服務：通過安裝服務，採購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現；
技術支持服務：如果供應商向採購者提供相應的技術支持，就可以在替採購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，資訊時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對採購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。
長期標準
選擇供應商的長期標準主要在於評估供應商是否能保證長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意願等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面： 供應商內部組織是否完善
供應商內部組織與管理關係到日後供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設定混亂，採購的效率與質量就會因此下降，甚至會由於供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。
供應商質量管理體系是否健全
採購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環節是看供應商是否採用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。
供應商內部機器設備是否先進以及保養情況如何從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想像該企業能生產出合格的產品。 供應商的財務狀況是否穩定 。
供應商供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業生產，甚至出現停工的嚴重危機。
不同的企業在選擇供應商時，所採用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自採購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
通過供應商信息資料庫，以及採購人員 銷售人員或行業雜誌、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
選擇評價
對供應商的評價共包含兩個程式：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。
這些信息應包括 供應商的註冊地、註冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。
在綜合考慮多方面的重要因素之後，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。
二八法則
供應商作為一條普適的法則，商業採購中也存在這種現象。數量20%的採購物占總採購價值的80%，其餘80%的採購物占總採購價值的20%。據此，可以將供應商劃分為重點供應商和普通供應商，前者數量20%，供應品價值80%，後者同理。
重點供應商提供的物品一般是企業的戰略物品或需集中採購的物品，比如汽車廠需要的發動機和變速器，電視廠家需要的彩色顯像管等。採購企業應該用80%的精力與其合作，以保證自身產品的生產。普通供應商提供的物品對企業的生產運作影響較小，如辦公用品、維修備件。企業只需要用20%的精力跟進其交貨就可以了。
當然，實際情況劃分並沒有這么細，二八關係也不是一成不變的。對於外行來說，這也是一個啟示：想要得到尊重，平日就得用80%的精力擠進那20%的人群中。
注意問題
在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業形象好並有實力的供應商。如果這家供應商曾經給某些品牌企業提供過產品供應，並得到這些品牌企業的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價轎車湧入美國，很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它，而那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對於這些購買轎車的人來說，如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度並有實力的供應商，就能避免這樣的損失。
選擇一定的供應商
應避免選擇獨家供應商許多企業對某些重要材料過於依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右採購價格，對採購方施加極大的壓力。這時採購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業只有惟一的一家供應商，此時，採購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對於採購商而言，要儘可能避免出現這種情況的發生。這就要求採購商在採購同種商品時，儘可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性較強，我國許多企業的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面，企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。
合作流程
1、建立聯繫
潛在的供應商可以通過各種媒介和我們聯繫。把必要的信息發給我們。
a) 可以通過電商A網站的熱門商品供應商招募的留言板把必要的信息發給我們。註明：公司名稱，所在城市，主營產品，姓名，聯繫電話等，以便我們的工作人員聯繫貴公司，詳談合作細節;
b) 可以通過網站註冊完成必要信息的填寫;
c) 可以通過電話等方式和我們直接建立聯繫，並提供公司名稱，所在城市，主營產品，姓名，聯繫電話等必要信息;
d) 可以與我們的採購部門人員進行直接的面談，相互了解信息。
2、查看樣品
3、合作商談
供應商把生產產品的品名，價格，樣品等基本信息發給電商A，電商A會與供應商進行詳細的溝通，決定採購商品的價格，數量等。並做成標準的採購契約。
4、訂立契約
訂立契約的供應商就可以成為加盟供應商，我們會根據需求進行採購。
5、下單採購
供應商根據契約把商品按時，保質保量的發到電商A物流中心。
6、銷售
電商A物流中心對到貨商品進行數量和品質的確認後，相關商品就可以在電商A銷售平台進行海外銷售。
7、結算
8、不良處理
管理方法
關係管理
1.在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計畫、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
2.實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3.建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
4.供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商採購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
5.使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
線上管理
高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。多數公司採用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。但也有公司將這種統計規則用於控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。
“六Σ”供應商管理
○識別對象：確定可選的供應商名單；
○成本評估：確定目標與所需資源；
○優先排序：找出可行的方案並排出順序；
○特性分析：分析選定的方案；
○執行計畫：完成項目；
○成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題
供應商管理及評估線上管理功能：供應商通過網上註冊，申請成為供應商企業，經過對供應商註冊信息校對、驗證通過，供應商真正註冊成為採購網供應商；採購商可對供應商進行認證，使其成為自己的潛在供應商；擁有供貨資質的供應商稱為正式供應商；採購商可對正式供應商進行評估，選出合格供應商。
指標體系
供應商質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並套用；對其餘指標的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
成本指標（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
服務指標（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席採購官Gene Richter，三屆美國《採購》雜誌“採購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
技術指標(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
供應商資產管理(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和採購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒註銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和採購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量採購。
員工與流程（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業採購經理認證、跳槽率低於2%等。
