分類
Ference根據影響員工達到職業高原的組織和個人因素，將職業高原分為個人高原與組織高原。
組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業發展的需要，是因組織因素使員工達到職業高原：個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。
Bardwick(1986年)也根據影響員工達到職業高原的不同因素，把職業高原分為：結構高原、內容高原和個人高原。
結構高原是發生於組織水平之上，是因組織結構的不合理而使員工職業發展受到限制，它一般不受員工個人的控制，是最為複雜的一種職業高原；內容高原是指當員工掌握了與他（她）的工作相關的所有技能和信息之後，而缺乏進一步發展知識與技能的挑戰時，所出現的一種個體職業發展上的停滯狀態；個人高原主要是指因個體生活上的靜止，而導致個體職業發展上的停滯。
根據評價主體可分為主觀職業高原與客觀職業高原。
主觀職業高原與個體自我概念相關，是個體主觀上所認知到的一種職業上的“停滯期”。它強調個體對現有工作狀況的認知、評價與反應。客觀職業高原是個體根據可觀察到的客觀測量指標所客觀觀察到的甚至是研究人員根據實際情況所分析出的員工現有職業狀況。一些客觀測量指標如：未來晉升的可能性、現有崗位工作年數、兩次晉升間隔的時間等。
影響因素研究
六因素說
Feldman and Weitz(1988年)認為員工達到職業高原主要受六大因素影響：個體的能力和技術、個體的需要和價值觀、壓力、內部動力、外部獎勵、組織成長。他指出這些因素對職業高原的作用並不都是負面的。如果個體的能力與技術能不斷得到提高，如適時的在職培訓，帶薪學習等，可減少職業高原發生的可能性。
Feldman針對這些因素，提出了進一步的解決方法，如不斷對員工進行培訓、提高員工的內部動力、用較為客觀的測量工具對員工績效進行評價等等。六因素說是對職業高原影響因素的探索性研究，還沒形成一種定量的測量指標，僅停留在推測階段。其實質是可分為二大因素：個人因素（個體的能力與技術、個體的需要與價值、壓力、內部動力）、組織因素（外部獎勵、組織成長）。
三因素說
近年來，被研究界關注更多的是三因素說。Tremblay(1993年)等人把影響員工達到職業高原劃分為三大因素：個人因素、家庭因素與組織因素。個人因素包括：年齡、受教育水平、前任員工的影響、人格因素（特別是控制點與職業高原具有很大的相關）、晉升願望、上級的績效評價、工作投入、以前成功的工作經驗等。家庭因素則包括家庭滿意感、家庭成員人數、配偶工作情況（是否有工作，全職還是兼職）、個人家庭負擔等。組織因素包括：組織結構類型（金字塔式的、矩陣式的、扁平的或直線式等）與員工所處的職業路徑（技術業務路徑或行政管理路徑）。他們對加拿大3000多名管理者的研究結果顯示；除了控制點、年齡與職業高原成正相關外，其餘均與職業高原成負相關。Lemire(1999年)等人的研究結果顯示：年齡與前任員工的影響對個體主觀職業高原的貢獻率最大。Tremblay的三因素說不僅考慮了個人和組織因素，還考慮到個體的家庭因素。從整體上說，三因素說比六因素說更為客觀，是對六因素說的一種發展與深化，但三因素說還需進一步的研究證實。
員工類型研究
Ference(1977年)認為存在四種類型的職業高原員工：
(1)新員工――個體對以後的晉升具有很大的信心，但是他（她）的現有工作績效水平卻低於組織可接受的標準。
(2)明星員工――工作績效水平極高，也擁有很大的晉升潛力。
(3)靜止員工――工作績效水平很好，但進一步獲得晉升的機會很小。
(4)枯萎員工――績效水平沒有達到組織可接受的水平，獲得進一步晉升的機會為零。管理的目的在於阻止靜止員工成為枯萎員工。
但是，現在企業很少能考慮到這一點，他們把過多的注意力放在績效體系的兩端，即枯萎員工和明星員工身上，而把靜止員工視為一種正常發展狀況，不予重視。由於靜止員工的績效水平好，卻不受重視，因此成為枯萎員工的可能性最大，同時，靜止員工產生離職意願的可能性也最大。
