線性組織結構優缺點
線性組織方式的優點責權清楚，相對穩定性較大，易於保持良好的紀律，不易發生責權混亂的現象。
線性組織方式的缺點
可能導致管理方式死板僵化，工作作風武斷甚至獨裁；某一位領導人負擔過重，而其他人員又閒著無事；可能有的部門會強調局部目標和局部利益而忽視整體目標與整體利益；可能因某位領導離職或調離工作崗位而影響整個工作。
特點及套用
線性結構材料的組織在國際上，線性組織結構模式是建設項目管理組織系統的一種常用模式，線性組織結構模式可確保工作指令的唯一性。
但在一個特大的組織系統中，由於線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統在一定程度上運行的困難。
現像規律
職能型組織結構圖一、線性組織結構應具有開放性
耗散結構論告訴人們，任何系統要求得發展，從無序發展為有序，或從低級的有序發展為更高級的有序，都必須首先使系統開放，開放是系統有序化的前提，是耗散結構得以形成、維持和發展的首要條件。只有對外開放，從外界吸收負熵流來抵消自身的熵產生，才能使系統的總熵逐步減少，從而維持其有序或從無序到有序的演化。
組織需要與環境進行物質、能量和信息的交換才能維持，所以它也屬於耗散結構。一個良好的組織系統，必然是個有序的自組織系統，必然要求對環境開放，只有對外界開放，組織系統才能新陳代謝，才能有適應環境的能力和旺盛的生命力。現代組織系統開放的程度如何，直接決定著管理效能的大小。
例如，組織在其運作過程中就必須與外部環境進行人員、材料、資金等方面的交流，才能保持其線性組織結構的不斷地壯大和發展。具體地說，在對人員管理中，對其組織人員應不斷進行成員更新，以便把那些不稱職的成員清除出去，同時把組織中德才兼備的管理人才及時吸收到管理者隊伍中來。新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新方法。從外部招募來的員工對現有的企業文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底地被企業文化同化了，受慣性思維影響，既看不出企業有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，呈現出一潭死水的局面。通過從外部招募優秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力，激發鬥志，從而產生“鯰魚效應”。在資金與材料的管理中，組織與環境不斷進行資金交流，一方面可以從環境中獲取資金，以保證管理活動的正常開支；另一方面，通過支出一部分資金可以改善管理環境或購進各種設備。而組織不斷從環境中引進各種先進技術和設備，可以使原有的技術和設備得到更新，從而使組織能夠隨著生產力和社會的不斷發展而發展。實踐表明，建立相對穩定的開放性系統乃是保證組織不斷適應新的環境的必要條件。
二、線性組織結構應遠離平衡態
一個系統如果處於無差異的平衡狀態，就意味著系統內不存在勢能差。耗散結構論告訴我們，無勢能差的平衡系統服從勢能最小原則，因而它必然是一個低功能的系統。任何一個具有內在活力的社會系統，必定是一個有差異的、非均勻的、非平衡的系統。因為在平衡態下，系統內部混亂度最大，無序性最高，組織最簡單，信息量最小。而且，系統一旦進入這種“死”結構的平衡態，便維持這種狀態不變，很難取得前進和發展。這種從表面上看來的平衡，實際上會對現代管理起到極大的阻礙作用和窒息作用，使組織系統變得死氣沉沉沒有差異，缺乏競爭，陷入一種低功率、低效益的局面，這實際上就是官僚主義的來源，是現代管理之大忌。所以，“活”的動態的平衡是現代組織系統機制完善的根本標誌，是現代管理者力求達到的目標。
組織中的人員、結構、權力等都必須遵循遠離平衡態原則。這也就是說，構成管理系統的人員必須具有各不相同的能力和水平，尤其是作為管理者系統的第一把手應具備把握全局的能力和權力，而其他成員則不必具備把握全局的能力和權力，只需具備把握某一方面全局的能力和權力即可。如果一個管理者系統的所有成員在能力、權力和專業知識方面相差無幾，則勢必出現互相扯皮、議而不決的局面，從而影響管理系統功能的發揮。在組織權力的組成上，一個人不能掌握所有的權力，管理系統的權力分配分散、均衡、相互制約。為適應現代經濟和社會發展的要求，要由集中的、等級式的權力結構逐步演變到分散的、網路式的權力結構。構成組織的各個子系統的“大而全”和“小而全”的現象，都應該克服。
遠離平衡態是組織系統高效運作的又一必要條件，欲建立高度有效的組織管理系統，也必須遵循之。
三、線性組織結構內部應適應非線形調節
開放和非平衡為組織朝著有序的耗散結構發展提供了必要的條件。但組織要從無序向有序發展並使系統重新穩定到新的平衡狀態還必須通過組織內部構成要素非線性相互作用來完成，即通過系統內部非線性機制的調節獲得自我完善。也就是說，構成管理系統的成員之間依—定規則或程式而相互制約和相互監督，使該系統的每一個成員(包括第一把手)不至於做出超越管理許可權的行為而破壞組織性。目前，有些組織的管理者之所以會發生貪污腐敗行為，一個重要原因是系統成員之間缺少這種相互制約和監督的機制，結果使掌握大權的主要管理者可以不受任何約束地為所欲為，使整個管理系統的正常結構與功能遭到破壞。
根據組織要素包括管理主體和管理客體，線性組織結構可以分為管理系統和業務系統，管理系統指揮、協調業務系統，業務系統完成組織的目標，管理系統和業務系統組成一個耦合系統，它們組成非線形的關係，它們之間相互作用共同實現組織的目標。
管理系統又可繼續細分為決策部門、執行部門、監督部門和反饋部門。這些部門在組織中相互聯繫，構成一個系統，從而使組織管理過程成為一個有始有終、不斷周轉和不斷更新的完整過程。
決策系統是現代化線性組織結構的核心，它的主要任務是對各種預選方案進行比較、鑑別、分析，權衡利弊得失。
非平衡態
線性組織結構在耗散結構論看來，非平衡態結構也是系統的一種非飽和結構，是一種遠離平衡的狀態，它意味著系統內部具有較大的變化空間，能夠不斷地與環境之間進行物質的和能量的交換。正如埃里克·詹奇所指出的：“只有當系統的內部狀態處於非平衡態時，與環境的交換才能由系統本身來維持，否則交換過程將趨於停止。”根據這一理論來考察組織，就會看到，任何一個組織都會存在著兩種傾向：一種是朝著平衡態的方向發展；另一種是朝著非平衡態的方向而作出安排。組織的非平衡態也就是組織擁有一種有序結構的狀態，而平衡態則是一種“混沌”狀態。在常規組織的運行和發展中，總是有著一種莫名的動力驅使它朝著平衡態的方向運動，即走向結構“硬化”的方向，以致於出現了可能產生組織無序的危機。這個時候，組織自身生存下去的需要就可能會占居上風，因而出現一種打破組織平衡態的力量，把組織重新拉回到一種非平衡態的狀態中來。這就是組織自身非平衡態的“漲”“落”，也是組織內部力量以及外部功能的“漲”“落”。一切常規組織都難以避免這樣的命運，都在重複的“漲”“落”中去描繪組織的生命過程。
同類比較
矩陣組織結構項目的矩陣組織結構是各取項目的職能組織結構和項目的線性組織結構的特徵，將各自的特點混合而成的一種項目的組織結構。按從兩種組織結構中取自一種組織特徵的大小，項目的矩陣組織又可分為弱矩陣組織結構、中矩陣組織結構和強矩陣組織結構。弱矩陣組織結構基本保留項目的職能組織結構的大部分主要特徵，但在組織系統中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結構中並未明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協調者或項目監督者，而不是一個管理者。
貿易組織機構
| 貿易組織主要是提高生活水平，保證充分就業和大幅度、穩步提高實際收入和有效需求；擴大貨物和服務的生產與貿易；堅持走可持續發展之路，個成員方應促進對世界資源的最優利用、保護和維護環境，並以符合不同經濟發展水平下各成員需要的方式，加強採取各種相應的措施；積極努力確保開發中國家，尤其是最不已開發國家在國際貿易增長中獲得與其經濟發展水平相適應的份額和利益。 |
