概述
平衡矩陣型組織一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。平衡矩陣中對各項目均任命項目經理，並且賦予他應有的職權與責任，項目經理以對部門及該部門中主要工作(或重要)人員的控制為主，由職能經理負責各個職能項目團隊中一般人員的管理。平衡矩陣組織是對弱矩陣組織結構的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經理。項目經理被賦予一定的權力，對項目整體與項目目標負 責。
對比
弱矩陣組織形式是矩陣型組織的一種形式，類似職能式組織形式的一個極端。在這種組織形式里，項目可能只有一個全職人員，即項目經理，項目成員不是直接從職能部門調派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務。
弱矩陣組織結構（如圖）基本保留項目的職能組織結構的大部分主要特徵，但在組織系統中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結構中並未明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協調者或項目監督者，而不是一個管理者。
套用
在矩陣型組織里，項目經理的角色類似於總經理，負責整合公司有關資源來完成項目目標。職能經理的角色類似於技術專家，對高質量地完成所承擔的產品任務負責。每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理匯報，職能性職責向職能經理匯報。
1、弱矩陣套用
弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。
對於技術簡單的項目適合採用弱矩陣型組織。
為什麼呢？因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。
2、平衡型矩陣套用
對於有中等技術複雜程度而且周期較長的項目，適合採用平衡型矩陣組織。
採用平衡型組織結構，需要精心建立管理程式和配備訓練有素的協調人員才能取得好的效果。
3、強矩陣套用
在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大許可權的項目經理以及專職的項目管理人員。
對於技術複雜而且時間相對緊迫的項目，適合採用強矩陣組織。
意義
項目管理理論經過多年的實踐和發展已日趨成熟，特別是以PMBOK為代表所提出的項目管理9大知識領域，被稱為項目管理的聖經。然而隨著項目型組織形態多樣，不管是傳統的如建築、房地產等工程類項目型組織，還是高新技術產業、設計研究、諮詢等服務型項目型組織，或者企業中研發、戰略管控等以項目方式運作的部門，都面臨同樣的問題：即如何積累項目的最佳實踐，重複項目實施的成功，構建組織持續的競爭力。
企業中不同層級的人員面臨著不同的困惑，對於管理層：如何圍繞項目進行全盤計畫、及時溝通、動態跟蹤、精確分析，使企業範圍內的各種資源高效率協同有序行進，通過提高項目管理能力來提高企業經營能力？如何建立企業自己的項目管理標準經驗知識庫和持續改進的項目管理體系，以達到項目成功的可重複性，實現企業項目管理的最佳化，將公司一個項目的成功變成普遍的項目成功，對於執行層，如何建立規範的權責清晰的項目管理體系，同時快速的獲取所需的信息和經驗知識，避免重複勞動和從過去的錯誤中學習，以提高工作效率。項目管理者聯盟，項目管理問題。
針對上面這些問題，AMT諮詢提出了針對項目型組織的項目管理+流程管理+知識管理的理念（簡稱1+1+1解決方案），1+1+1解決方案強調將項目管理、知識管理或流程管理三種管理方法進行有機的結合，而不是簡單的疊加，從而產生出遠遠大於單獨進行項目管理、知識管理或流程管理的套用效果，即1+1+1>3。該解決方案的核心在於將項目管理的通用管理過程和重複性的項目實施過程通過流程管理方法進行規範化，通過針對不同類型項目的任務分解構建項目樹狀結構，同時融入知識管理的理念，使項目過程中的寶貴知識經驗如樹幹的枝枝葉葉得到不斷積累和生長，從而使項目型組織建立起穩定的可持續積累的業務框架。
區別
弱矩陣組織(weakmatrixorganization)弱矩陣組織形式是矩陣型組織的一種形式。弱矩陣組織結構：基本保留項目的職能組織結構的大部分主要特徵。
強矩陣組織(StrongMatrixOrganization)是矩陣組織形式的另一個極端。強矩陣組織形式類似於項目式組織形式，強矩陣組織它們的區別在於項目不從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據需要全職或兼職地為項目服務。強矩陣組織結構具有項目的線性組織結構的主要特徵。強矩陣組織結構在系統原有的職能組織結構的基礎上，由系統的最高領導任命對項目全權負責的項目經理，項目經理直接向最高領導負責。
