超越預算圓桌會議

傑瑞米·霍普曾是位風險投資家，是“超越預算圓桌會議（Beyond Budgeting Round Table）”這一國際研究協會的創始人之一。這項旨在反對預算行為的運動興起於這一協會的總部，英國的約克郡。霍普說：“必須遵照預算來工作的陳規陋習造成了商業領域裡許許多多非理性的、愚蠢的甚至是瘋狂的舉動。”超越預算圓桌會議（BBRT）幫助企業如何在日益複雜的環境中（由市場領導的、高度競爭的、不可預知的、智力資本作為關鍵戰略資源的環境）持續改進業績，在此方面，該會議是主流。這個會議於1998年成立，儘管由英國發起的，但是截止到現在，該會議成員已經包括了歐洲其他國家，美國和澳大利亞。超越預算圓桌會議是一個新概念（“超越預算”）和一個團體（“圓桌會議”）的聯合體。超越預算會議團體是一個獨立的合作研究組織，它通過會議和討論會，在全球範圍內共享其資源。

主要內涵

超越預算圓桌會議

Jeremy Hope和Robbin Fraser提出了“超越預算”(Beyond Budgeting)的概念。超越預算主要是通過綜合運用各種預測、績效管理方法，以及將預測與績效評價獎勵分開等方法來克服傳統預算的種種弊端（諸如不能對多變的市場及時做出反應，產生職能紊亂行為等）。將企業打造成一個管理流程更具“適應性”(Adaptive),權力下放更多的一個能夠對市場變化做出及時反應，不斷進行創新，關注顧客需求，績效持續改進的組織。超越預算包含三方面內容： (1) 柔性、動態財務預測和計畫（如滾動預算）。通過預測組織未來的短期財務業績，並設定財務業績目標來協調資源配置，平衡企業的研、產、銷各項活動，使資源套用同外部的變化高度匹配。
(2) 以綜合指標為基礎的業績管理與評價系統（如平衡記分卡、關鍵業績指標）。與傳統評價不同的是，綜合業績評價系統要求部門和個人更全面、深入地了解組織特點和任務性質，明確戰略的關鍵成功因素。
(3) 以“事後相對業績契約”( Relative performance contract with hindsight)為基礎設計激勵機制，主要是運用標桿法對相對業績進行獎勵，而不像在傳統預算管理中那樣以既定的預算目標為依據，這樣可以減少“預算花招”等職能紊亂行為的出現。 超越預算不是放棄預算，而是將預算限定在計畫上，業績衡量則由其他管理工具來完成。
傳統預算管理集中了計畫、控制、評價和激勵等多種統一而又有些矛盾的功能，這些功能可能會帶來預算系統本身的目標失調和組織內部責任單位的職能失調（閻達五，高晨 2002）。20世紀90年代以後，管理會計系統功能的提升推動了管理會計工具的創新與完善，更多新的管理會計工具出現在人們的視野中，如平衡計分卡、EVA、標桿法等。新的管理會計工具改變了傳統以財務控制為導向的管理會計方法，將管理會計功能從原來單純的“控制型導向”視野拓寬到“價值創造型導向”的管理模式，大大促進了管理會計的發展（王斌 2004）。這些管理會計工具各有特點，進行有效整合才能發揮各自優勢。超越預算建立以綜合指標為基礎的業績評價系統，依據事後有無對業績契約的相對改進而不是事前的固定契約進行考評，有效地將傳統預算、平衡計分卡、標桿法等工具整合起來，解決了預算管理髮展的瓶頸問題。

任務與作用

超越預算圓桌會議和其他研究機構一樣，也是以抱怨傳統預算的失敗而開始的，比如預算太耗時、成本昂貴、完全與當今管理者的需求不符。也正因為傳統預算包含了固定目標值和財務激勵這個混合體，因而驅使人們做出了一些與組織的需求不相符的行為。

超越預算圓桌會議提醒人們“預算是歷史的遺留物”。預算所帶來的問題，對於那些設法改變領導和控制的文化進而變

超越預算圓桌會議

得更靈活的公司來說， 將是非常嚴重的。也就是說，預算程式是個盾牌，它阻礙了任何嘗試變化的行動。

超越預算圓桌會議堅持認為，“改進預算”並不是一個解決方案，它僅僅加速了現行的有缺陷的程式的運轉，並且使“固定業績契約”和集權控制永遠存在下去。

超越預算圓桌會議的解決方案是激進的，它認為預算程式的內在矛盾只能通過放棄來解決。它引證了許多已經打破預算、人為操縱、誤傳信息這些枷鎖的公司。這些公司不再做詳細的年度計畫來決定資源的配置或者決定業務單元需要生產或銷售什麼，他們也不用這樣的計畫來對業績進行評價和決定報酬多少。他們取消了將固定目標值作為個人激勵基礎的固定業績契約。

超越預算圓桌會議研究的結果是，用下面兩套原則來定義靈敏管理。前六個程式性原則支持了適應性管理程式，它使企業能夠對競爭環境和客戶需求做出迅速的反應。後六個領導層原則主張在更大程度上將責任轉移，讓小組來負責提高相對於同業和競爭對手的客戶的效用。

管理原則

超越預算圓桌會議

一、程式原則
1． 目標——設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標。

2． 報酬——報酬建立衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上。

3． 計畫——使計畫成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件。

4． 控制——以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計畫的差異為基礎。

5． 資源——資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置。

6． 協調——要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計畫循環。

二、領導層原則
1． 客戶——使每一個人都要關注如何提高客戶效用，而不是僅僅為達到內部目標值。

2． 責任——創造一個團隊網路對結果負責，而不是中央負責。

3． 業績——冠軍的成功要表現在市場上獲勝，而不是達到內部目標。

4． 執行自由度——給團隊充分自由和能力去執行，而不僅僅是要求去計畫相符。

5． 治理——基於明確的價值觀和組織邊界之上，而不是基於詳細的規則和預算 。

6． 信息——支持信息的公開和共享，對“需要知道”信息的人不加以限制。

這些原則的實際執行有效地導致了責任從企業中心到個體業務單位的轉移。目的是鼓勵各業務單位能夠做出各自的決策，這樣雇員並不因犯錯誤而躊躇不前,而可以找到解決方案。

採用“超越預算”方法的組織有一個相對模糊的業績契約，契約里報酬要事後確定，它是以相對指標（與競爭和市場相比）而不是固定的目標值為基礎的。這種相對改進的契約是以六個適應程式原則為支撐的。

實施機制

超越預算圓桌會議

“超越預算”被認為是信息化時代企業管理的重要方法,它的成功取決於以下六個方面：
1、有足夠數量的高素質人才；
2、具有企業成長與改善所必須的、富有創新能力的戰略；
3、高效的決策機制；
4、顧客服務的及時性和靈活性；
5、能夠正確估計自身存在的威脅和機會；
6、不斷提高產品質量和滿足顧客需求。
為此,企業組織應當做好以下幾方面的配套措施：
1、儘可能壓縮企業的管理層級；
2、實施決策許可權和責任的委託；
3、創造企業新業務概念(新構想)的動力；
4、靈活套用企業的競爭優勢；
5、確保和維持最佳顧客；
6、通過完善服務和降低成本來滿足顧客需求；
7、倡導管理者從所有者的視角去思考問題；
8、持續地為股東創造價值；
9、及時應對不斷增加的不確定性,培養勇於承擔風險的企業文化氛圍；
10、具有完成目標的堅強信念；
11、制定明確的業績責任的說明制度；
12、不斷追求企業利益。