理念框架
物流績效管理世界級的公司已經脫離了那種只局限於物流部門內部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰略，通過公司對渠道聯盟的業績來衡量和控制物流績效，監督物流資源的配置情況。
被廣泛套用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)。在中國國內，尤其在中國的物流、物流相關企業運用不多。
KPI的精髓，是指出企業業績指標的設定必須與企業的戰略掛鈎，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處於超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規範不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
根據赫茲伯格的“激勵.保健理論”，人們可以把現有的KPI指數分為協調、管控與激勵兩類。協調與管控部分指的高層管理採用何種管理措施與部門直接互動 (包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等)，一般包括“人力資源計畫/流程”、“財務管控與計畫/流程”、“營運管控與計畫/流程”，可以直接用考評結果衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀與信念”屬於激勵部分，指的是高層管理為激發整體管理團隊所採取的明確激勵措施，一般不好考評。
根據中國物流企業的機構設定、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司於物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。
供應鏈績效考核
物流績效管理2)信息技術：信息技術是套用硬體、軟體與網路以便於物流信息的改進，強調可變性、整合性.
3)信息分享：信息分享在功能部分與供應鏈夥伴間交換物流戰略與戰術數據的願望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。
4)聯繫：聯繫是關於交換和套用信息的能力。
5)標準化：標準化是關於不斷尋找物流實踐在組織之間共同套用的能力，要求與行業標準相符。
6)簡化：減少物流過程和關係的複雜性。
7)紀律：取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的作業方針與程式。
物流績效考核
物流部門獨立成為利潤中心之後，物流成本考核更為直接地與產品事業部或銷售部門掛鈎，考核產品事業部或銷售部門所發生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。
物流成本率：物流成本率=年物成本總額/年銷售額
這裡的物流成本是完成特定物流活動所發生的真實成本。在企業統計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由於沒有標準的統計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產成本和銷售成本。科學的物流成本應該是以物流活動為基礎的，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。
庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平
庫存周轉率數值越高則反應產品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業為例，根據調查得到的國內食品企業2002年銷量數據和庫存數據，目前企業的庫存周轉率在50左右，取得了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要考核的對象應該是產品事業部。
顧客服務水平主要是針對產品事業部或銷售部門的考核指標。
訂貨的滿足率=現有庫存能夠滿足訂單的次數/顧客訂貨總次數
即對於顧客訂單中所要的貨物，現有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應該達到95%的滿足率。而在通過調貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調查結論反映，華東地區存貨的平均可得性只達到80%，而這已經是在各個地區中運行的較好的，西部地區平均可得性甚至不到50%。
訂單與交貨的一致性無論在生產性的企業還是服務性企業中都被認為是最重要的因素。主要的作業指標是無誤交貨率。
無誤交貨率=當月準確按照顧客訂單發貨次數/當月內發貨總次數。
在實際操作中，人們應該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調研中人們也了解到顧客最關心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發貨給企業的服務形象造成的損害是最大的。因此在發貨前必須根據顧客的訂單眼複審核所發貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業在配送中心設立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準確，降低訂單的出錯機率將極大的提高公司的服務水平。
交貨的及時率=當月汽車準時送達車數/當月汽車送貨車數。
很多產品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設立區域配送中心進行針對重點城市和地區的有能力接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉、鎮地區開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。
貨物破損率=當月破損商品價值/當月傳送商品總價值
這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發生的。在出貨高峰期，由於沒有足夠的裝卸力量而導致發貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
8)投訴次數
承運商幫助企業將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業的服務形象，在這一過程中提供儘可能多的服務將提高顧客對企業的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴人們的建議是企業應該細化和承運商的服務協定，在協定中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今後可能的代收貨款。
物流部門績效考核
作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務水平的考核。
物流毛收益。物流毛收益=年物流服務收入總額/年物流服務支出總額。
物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。
物流部門收益=(物流毛收益管理費用)×物流費用率權重×修正係數
雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規定物流費用率，部門收益需要打折扣(這裡的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等)。如果實際物流費用率比標準費用率高出很多，超過權重上限，則部門收益為零，甚至為負數。物流費用率標準的制定採用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規等變化的影響。
物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應該小於1。如果比率大於1，考核物流費用控制具有降低的空間。
物流部與產品事業部的物流費用結算，初期按照實際發生的物流費用計量，在形成一個穩定的產品運距預算後，物流費用的按照產品運距計量。
運營費用比率=所支付的倉庫租金和汽運鐵路運費/支出總額。
該指標可作為物流部門考核指標，也可做為物流部考核配送中心的指標。
物流績效管理目的
戰略目的
績效管理系統應將所有員工的工作活動與企業戰略目標聯繫起來.這是最重要的目的。任何一個企業戰略的執行主體都是員工.企業戰略制定的再好.員工不能執行也是枉然.員工能否正確理解和執行才是企業戰略能否實現的關鍵因素。因此.要界定出企業戰略所需要的結果、行為以及每一個員工的個人特質是什麼.才能對績效做出衡量標準.該標準是以員工能夠最大限度地展現出符合企業戰略的這樣一些特質、從事這樣一些行為以及創造出這樣一些結果來制定為了達到這樣的戰略目的.要求績效管理系統必須是具有靈活性的.這是因為隨著企業的發展、市場的變化等因素.企業戰略可能隨時發生變化，這就要求企業所期望的結果、行為以及員工的特質隨之發生相應的改變.使之符合新的企業戰略。
管理目的
在企業的管理過程中.企業在很多員工管理的決策中都要使用績效管理的信息.它關係到每一位員工的升遷、保留甚至解僱等重大事件，這些決策事件對員工十分重要.對企業來說更加重要。如果績效管理的信息可以真實反映出每個團隊及每位員工的績效和貢獻.以此作為崗位和職務調整的依據.能夠提高員工的積極性.同時也可以提高整體的工作效率.這樣才能更快地達成企業戰略的目標這就要求作為績效管理信息來源的績效管理系統必須準確有效.要從對企業和員工負責的角度履行好自己的職責.提高績效管理信息的信度.反之.績效管理信息就失去了它的價值。
開發目的
通過績效管理使員工更有效地完成工作.這是績效管理對員工的開發目的。當員工的工作完成情況沒有達到他應當達到的水平時.績效管理系統不僅可以及時體現出來.還應該通過反饋等方法改善他們的績效從這個角度來說.績效管理系統不僅僅是映射出員工的弱點和不足.還能夠找出導致這種績效不佳的原因所在.能夠起到提升員工工作效率的作用。讓員工和企業一起成長，才是一家企業最好的發展方式.在達成企業戰略目標的同時.也完成了員工的職業發展目標.不僅有利於企業文化的形成.也增強了員工對企業的忠誠度.有利於企業更進一步的發展。
