衡量指標
物流控制的目標是跟蹤作業計畫與實績之差，以識別提高效率和效益的機會。儘管傳統的物流衡量在功能領域仍有套用前景，但在今日的競爭環境中，有一個方向正在越來越受到人們的重視。這個方向是考慮完成客戶訂單所需的總成本，從而可以更有效地識別和評估代價互換。物流績效衡量主要分成內部績效衡量指標、外部績效衡量指標和績效衡量指標。內部績效衡量著重將活動和過程同以前的作業和目標比較。由於管理信息來源比較容易理解和便於收集，所以常被使用。
內部績效衡量是將注意力集中在所有服務客戶的活動上，對改進績效，激勵和酬報雇員都是必要的。但這是展示內部過程的效率，並不是很好，特別是從客戶的觀點來考察外部過程效果。所以必須考慮外部績效衡量指標。
要素分析
外部要素框架
美國學者麥可·波特發展傳統的假定資源要素不可流動的比較優勢理論提出了國際競爭力理論，認為競爭優勢是由資源、相關產業、需求、企業和產業戰略四個主導要素和機遇、政府兩個輔助要素共同決定的。我們運用競爭優勢的要素劃分方法，影響企業物流績效的外部要素主要就是物流資源、物流產業、物流市場需求、政府四個方面，並由此構建了基本的影響框架（見旁邊圖）。物流市場需求包含需求量、需求結構與需求變化趨勢所產生的導向信息； 物流資源包含物流設施設備、物流人才、物流服務管理所決定的運作能力；物流產業的競爭程度、發展能力以及相關產業支持的基礎條件；政府相關法規與政策、巨觀管理體制與調控能力的制導作用；四者相互影響與相互作用，共同構成了影響企業物流績效的外部環境。
對影響企業物流績效的外部要素需要進行價值評估，進行tfr值分類、競爭權衡，確定優勢資源，共享優勢資源，創造更大的物流績效。為此，可以通過價值、吸引力、持久力的評價來完成物流績效的整體評價。tfr值的評價就是企業物流資源與物流需求匹配的程度和形成的競爭優勢； 吸引力是促進物流產業發展的企業資源力量，包括資源的獨特性、傳遞方式和轉移效用；持久力是政府的政策環境與企業優勢資源積蓄和提高的速度、等級，以及資源可持續發展的能力。
不確定性分析
由要素簡單與複雜的程度和要素穩定與不穩定程度兩個特性組成四種影響狀況，形成了一個評估外部要素不確定性的框架。於是，就可以從四種影響狀況來評估外部要素的不確定性：簡單一穩定狀況；複雜一穩定狀況；簡單一不穩定狀況；複雜一不穩定狀況。根據羅賓斯在1990年提出的內部戰略和外部戰略的基本思想進行分析：從內部戰略思考，需要重新定位，建立彈性組織，進行外部要素影響監測；從外部戰略思考， 需要創立品牌， 強化法律意識，建立產業聯盟。
評價原則
平衡評價原則
首先是企業物流績效評價指標的平衡。主要包括外部評價指標和內部評價指標之間的平衡； 成果評價指標與行為評價指標之間的平衡； 客觀評價指標與主觀評價指標之間的平衡； 直接評價指標與間接評價指標之間的平衡；期評價指標與短期評價指標之間的平衡； 有形資產評價指標與無形資產評價指標之間的平衡。
其次是企業物流績效評價指標體系、評價組織體系與評價方法體系三者之間的平衡。對物流績效的評價， 不僅需要科學合理的評價指標體系而且還需要建立與之相互協調的能正確理解和套用指標體系的評價組織體系，也需要建立與之相適應的評價方法體系。最後， 企業物流績效評價是對整個供應鏈體系中多個群體利益的協調、平衡和兼顧。為了建立起企業物流運作體系和各環節各部門各個員212的激勵機制， 並建立起企業與供應商、顧客等外部利益群體的利益分享機制， 需要對企業物流績效進行多角度評價的平衡和有機協調。
戰略評價原則
傳統的評價系統是由成本和財務模式驅動的， 是圍繞財務評價和財務目標建立起來的。對影響企業物流績效的外部要素進行評價， 必須從企業物流發展戰略高度建立物流績效的評價系統，必須堅持評價的戰略原則。
評價系統必須緊緊圍繞企業戰略需要， 通過戰略、任務和決策轉化為具體的、系統的、可操作的指標，從而形成集評價和激勵、傳播和溝通、團結和學習的多功能的戰略管理系統。必須根據影響企業物流績效的外部重要戰略要素的變化， 及時調整評價指標體系。同時，注重評價指標體系、評價組織體系和評價方法體系的戰略發展，明確戰略重點，實施戰略管理，確保物流績效評價產生戰略價值。
目標評價原則
企業根據發展戰略需要，圍繞有效提升企業物流績效，制定明確的發展目標，並依據具體的目標要求實施物流績效的管理。企業物流績效的目標首先表現為追蹤現行物流系統績效並不斷與以往物流系統進行比較分析，主要就服務水平和物流成本的要素分析向管理者提供績效評估報告。其次就是依據物流系統的標準化體系進行實時控制，追蹤現行物流系統運作績效，改進物流運作程式，及時調整運作方式。最後，就是通過物流績效評估來評價物流組織和物流人員的工作績效。實現更最佳化物流運作效率。
管理策略
把握評價管理原則
企業物流績效管理就是通過強化企業物流績效的行為和行為過程來提升物流績效，即在物流運作全過程中對物流績效的產生、形成所進行的計畫、組織、指揮、監督和調節。企業進行物流績效管理必須遵循三個原則：
（1）追求物流績效與滿足物流需求的統一
企業物流績效是在滿足物流需求的前提下產生的。物流需求是現代企業從事物流服務的基礎，直接決定和影響著現代企業的物流績效。必須通過現代企業的物流服務才能滿足雙方通過專業化、現代化的物流服務可以達到降低成本，提高經營管理水平，建立一種夥伴關係，並實現利益的“雙贏”。
（2）近期物流績效與遠期物流績效的統一
企業不僅要重視近期的物流績效。更要重視長遠的物流績效。物流技術設備的採用需要一次投入相當的資源，而作用是漸進的和長期的。另外，現代企業與客戶之間建立的是一種長期的、專業化的物流服務夥伴關係， 需要現代企業將近期物流績效與遠期物流績效的有機地統一。
（3）物流績效與社會效益的統一
現代企業的物流活動，不僅要考慮經濟因素，更要考慮政治因素和社會因素。現代企業在物流活動中，要充分考慮物流對環境的影響，減少對環境的破壞與污染，實現物流績效與國家法規、產業政策的統一，實現物流績效與社會效益的統一。
建立科學評價體系
企業物流績效是一個連續不斷的循環過程， 一個物流績效及行為的結束， 是另一個物流績效及行為的開始。企業物流績效過程管理的核心就在於科學建立績效計畫、績效組織、績效評價與績效激勵構成的循環管理體系。
為了準確掌握影響企業物流績效的外部要素. 需要建立科學的物流績效評價體系。物流績效評價體系由物流績效評價指標系統、物流績效評價組織系統和物流績效評價方法系統三個部分構成。
物流績效評價指標系統， 主要包含物流需求評價指標，物流資源評價指標，物流產業發展評價指標和物流政策與政府管理評價指標。
物流績效評價組織系統主要是評價過程的科學組織，包括評價原則、評價人員、評價時間、評價目標以及評價過程控制等。
採取合理評價方法
物流績效評價方法系統就是藉助現有數學模型如藉助實體驅動模型進行物流績效評價指標要素的分析並確定各要素對物流績效的影響力度的排序；藉助非差異性網路定價基本模型進行物流績效評價指標要素的比較和最佳化研究；藉助供應鏈成本仿真分析模型進行物流成本與物流績效的綜合分析； 或者依據企業跨區域發展物流績效評價的實際需要重新建立數量分析模型，並結合科學的定性分析方法，形成一個完善的由多個數學模型構成的評價方法系統。主要有：
（1）金方位績效看板評價方法
將績效評價確定為一套完整的管理過程， 把企業的策略目的變成有條理的績效評價方式。主要有五個步驟：預備、訪問記錄、研討會、完成、改進。
（2）顧客定位、員工驅動、數據為基礎的原則績效評價方法
確定各環節原則、進行設計、質量和工作改進、人力資源整合、控制、能力、市場。
（3）綜合平衡記分卡方法（BSC）
平衡記分法是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創立。平衡記分法的優點是強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係， 提出了一套具體的指標框架體系。綜合平衡記分卡方法包括： 學習與成長性；內部管理性；客戶價值；財務。認為四個要素具有內在關係：學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎； 企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值； 客戶的滿意導致企業良好的財務效益。認為財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標，強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，強調對非財務性指標的管理。
（4）標桿瞄準評價方法
確定行業內物流服務績效的標桿進行評價
（5）關鍵業績指標評價法
關鍵業績指標評價法的精髓， 是指出企業服務業績指標的設定必須與企業的戰略掛鈎， 其關鍵兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，績效評價管理體系則相應地針對這些問題的解決設計管理指標。
