電子商務
供應鏈供應鏈電子商務是指藉助網際網路服務平台，實現供應鏈交易過程的全程電子化。
供應鏈電子商務的作用
1、實現供應鏈業務協同：可以完善企業的信息管理，通過平台幫助企業快速的實現信息流、資金流和物流的全方位管理和監控。同時，利用供應鏈電子商務可以把供應鏈上下游的供應商、企業、經銷商、客戶等進行全面的業務協同管理，從而實現高效的資金周轉。
2、轉變經營方式：供應鏈電子商務可以幫助企業從傳統的經營方式向網際網路時代的經營方式轉變。隨著網際網路技術的深入套用、網上交易習慣的逐漸形成，使得企業的經營模式也需要相應轉變，藉助供應鏈電子商務平台，可以幫助企業分享從內部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，從而解放了企業資源、顯著提升企業的生產力和運營效率。
供應鏈電子商務的流程
供應鏈電子商務，在統一了人、財、物、產、供、銷各個環節的管理，規範了企業的基礎信息及業務流程的基礎上，實現外部電子商務與企業內部ERP系統的無縫集成，實現商務過程的全程貫通。
供應鏈電子商務的主要功能
1、線上訂貨
企業通過ERP將產品目錄及價格發布訂貨平台上，經銷商通過線上訂貨平台直接訂貨並跟蹤訂單後續處理狀態，通過可視化訂貨處理過程，實現購銷雙方訂貨業務協同，提高訂貨處理效率及數據準確性。企業接收經銷商提交的網上訂單，依據價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核確認，以及後續的發貨及結算。
2、經銷商庫存
通過經銷商網上確認收貨，自動增加經銷商庫存，減少信息的重複錄入；提升了經銷商數據的及時性和準確性；通過經銷商定期維護出庫信息，幫助經銷商和企業掌握準確的渠道庫存信息，消除牛鞭效應，輔助企業業務決策。
3、線上退貨
企業通過線上訂貨平台，接收經銷商提交的網上退貨申請，依據銷售政策、退貨類型等對申請進行審核確認，經銷商通過訂單平台，實時查看退貨申請的審批狀態，幫助企業提高退貨處理效率。
4、線上對賬
通過定期從ERP系統自動取數生成對賬單，批量將對賬單發布網上，經銷商上網即可查看和確認對賬單，幫助企業提高對賬效率，減少對賬過程的分歧，加快資金的良性循環。
思想
今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高產品的質量之外，還要對它在市場的活動採取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭為商業運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、供應商、製造商、銷售商、服務商等合作夥伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。簡單地說，供應鏈管理就是最佳化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，套用的方法是集成和協同;目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節，將顧客所需的正確產品（RightProduct）能夠在正確的時間（Righttime），按照正確的數量（RightQuantity）、正確的質量（RightQuality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（ Right Place）即“6R”，並使總成本最小。
供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益衝突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它復蓋了整個物流，從原材料和零部件的採購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維繫生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關係，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。
通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對於舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。但是由於供應鏈是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業損失。而要做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統和強大的信息技術作為支撐。
分類
根據不同的劃分標準，可以將供應鏈分為以下幾種類型。
範圍不同
供應鏈內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門、生產部門、倉儲部門、銷
售部門等組成的供需網路。 外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈的關係：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其採購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別只在於外部供應鏈範圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。
複雜程度不同
根據供應鏈複雜程度不同可以分為直接型供應鏈、擴展型供應鏈和終端型供應鏈。直接型供應鏈是在產品、服務、資金和信息在往上游和下游的流動過程中，由公司、此公司的供應商和此公司的客戶組成。擴展型供應鏈把直接供應商和直接客戶的客戶包含在內，左右這些成員均參與產品、服務、資金和信息往上游和下游的流動過程、終端型供應鏈包括參與產品、服務、資金、信息從終端供應商到終端消費者的所有往上游和下游的流動過程中的所有組織。
穩定性不同
根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、複雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。
容量需求不同
根據供應鏈容量與用戶需求的關係可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（採購/低採購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。
功能性不同
根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為三種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）、反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）和創新性供應鏈（Innovative SupplyChain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。（以上後三種分類根據億博物流諮詢公司2009年劃分標準）
企業地位不同
根據供應鏈中企業地位不同，可以將供應鏈分成盟主型供應鏈和非盟主型供應鏈。盟主型供應鏈是指供應鏈中某一成員的節點企業在整個供應鏈中占據主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業。如：
以生產商為核心的供應鏈——奇瑞汽車有限公司。
以中間商為核心的供應鏈——中國菸草系統、香港利豐公司。
以零售商為核心的供應鏈——沃爾瑪、家樂福。
非盟主型供應鏈是指供應鏈中企業的地位彼此差距不大，對供應鏈的重要程度相同。
供應協同模式
物流與供應鏈專家楊達卿根據東西方企業文化差異，和商業模式的差異，在《供應鏈為王》一書中把全球供應鏈協同模式分為三類：
供應鏈為王一是美國和歐洲等西方已開發國家獅式供應鏈。以基金等金融資本主導的企業群所建立的"1+N"供應鏈模式。其中“1”代表基金和銀團等金融資本鏈主（1是資本化的自然人或法人，下面亦同），“N”是供應鏈上的各環節。“1”的角色沖在前面，往往是強勢的，個人英雄主義比較明顯，也被稱為獅式企業，其供應鏈模式也被稱為獅陣供應鏈模式。這類企業代表的如微軟公司、蘋果公司、大眾汽車等，背後基金分別是梅琳達-蓋茨基金、伊坎合作基金、保時捷家族基金。
二是日本和韓國等東方已開發國家狼式供應鏈。以商社等商業資本主導的企業群所建立"N+1"供應鏈模式。其中“N”是供應鏈上的各環節，“1”代表商社等商業資本鏈主。“1”的角色隱身在後面，往往是低調的，群英主義比較明顯。這類企業也被成為狼式企業，其供應鏈模式也被成為狼陣供應鏈模式。這類企業的代表如日本三井財團，三菱財團、一勸財團，分別擁有商社三井物產、三菱商事、伊藤忠商事，韓國的三星財團，現代財團，分別擁有商社三星物產、現代商社。
三是以中國為代表的羊式供應鏈。以國有資本主導的企業群組成的“1+1+N” 的供應鏈模式。其中第一個“1”是國有資本的代表黨委書記，國有資本往往是企業真正鏈主；第二個“1”是國家聘請的高端職業經理人董事長；“N”是供應鏈各環節的企業。代表企業如一汽集團、廣汽集團、中儲糧集團、中糧集團、中石油集團等企業。
基本結構
一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
供應商家
供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
出廠廠家
廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
分銷企業
分銷企業為實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。
零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
消費人群
消費者是供應鏈的最後環節，也是整條供應鏈的唯一收入來源。
四個流程
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
物資流通
這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個傳送貨物的程式。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂契約等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過網際網路等新興媒體進行購物的電子商務形式。
信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。
資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。
戰略要義
打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰略。
對於走出去的企業來講，有兩種策略，跟隨策略和敢於與眾不同。
基於入世後中國企業面臨的挑戰，中國企業唯有在全球供應鏈中採取主動策略，才能獲得可持續的競爭能力。
欲制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”之後，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞訊息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫。”當那些“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應鏈戰略並有效執行。這裡，我們重點探討供應鏈戰略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鏈戰略和競爭戰略的匹配以及戰略視角及廣度的選擇。
保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致
這一點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業並沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。
供應鏈管理的目標很簡單：以最最佳化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球範圍內的供應能力和全球範圍內的市場需求相匹配。
而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。
全球供應鏈戰略應主要包括四個方面內容
供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產品開發戰略和市場行銷戰略並列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。
一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問題：
庫存
循環庫存的部署策略
安全庫存的部署策略
季節庫存的部署策略
運輸
運輸方式的選擇如何
路徑和網路選擇如何
自營與外包
反應能力和盈利水平的權衡
設施
工廠、配送中心如何布局
設施能力(靈活性和盈利性)大小
如何選擇生產方式？是按訂單生產還是按庫存生產
如何選擇倉儲方式
反應能力和盈利水平的權衡
信息
推動型抑或拉動型
如何進行供應鏈協調與信息共享
需求預測與整合計畫的準確性如何提高
技術工具如何選擇
反應能力和盈利水平的權衡
在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動靈活性
如何才能保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配
任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。
競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產品上市時，需求確定性最低，隨著產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。
而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對於盈利性供應鏈和反應型供應鏈採取不同的策略。
選擇合適的戰略視角和廣度
一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度必須做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為四類。
1. 公司內、經營部門內範圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小範圍。在中國許多快速成長的企業中經常可見，典型表現是不同產品線建立自己的銷售網路、隊伍和後勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。
2. 公司內、職能部門內範圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配範圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。儘管採用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而採用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。
3. 公司間、職能部門間的範圍：供應鏈剩餘最大化的觀點。供應鏈剩餘即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內範圍相比，公司間範圍引起的供應鏈剩餘會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩餘來增加利潤，或者通過將部分剩餘轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。
4. 公司間、職能部門間的戰略範圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的夥伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的範圍使供應鏈各個階段共享的剩餘規模更大。
全球商業世界的競爭已經演變為供應鏈戰略之間的競爭
在當動態變化的商業社會中，基於價格和商品的傳統競爭方式已經不是真正的競爭能力。僅僅在生產和銷售做到最好是不夠的。什麼是真正的競爭力？以合適的成本生產合適的產品，並按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者。當我們的企業走出國門時，也必須借鑑這些企業的經驗，快速適應全球化的競爭。
選擇
“一招鮮吃遍天”的單一供應鏈，已經落後於這個日新月異的時代。企業決策者必須在滿足客戶需求的基礎上，結合自身產品和服務的特性，在不同的供應鏈類型中作出選擇。
如今，越來越多的企業決策者認識到投資供應鏈管理的意義和緊迫性。但我們也要看到，在供應鏈得到越來越多重視的同時，很多人對它的認識還停留在較低的水平上。
比如，在供應鏈設計上，很多人只知道不同行業、不同公司可能會需要不同類型的供應鏈；但他們沒有意識到，一個企業內部由於業務不同可能會需要不同的供應鏈。而現代企業擁有多項業務已經是一種普遍現象，如果想要在競爭中獲得優勢地位，就必須考慮如何為自己的各項產品設計出合適的供應鏈。
道理很簡單，這是因為不同的產品或服務在供應鏈各個環節上可能會需要不同的策略。以一家經營休閒服的公司為例，它的季節性、時尚性產品和它的常規性產品在生產製造、庫存管理、運輸等環節上就會存在不同的方式。因此，為不同的業務選擇設計合適的供應鏈成了企業管理者的一個重要任務。
3種不同類型
由於一條完整的供應鏈往往包含了從a原材料採購一直到銷售終端，涉及的環節比較多，加上行業和產品的差別，因此存在著形形色色不同類型的供應鏈。但是，如果從服務對象的物流特性來劃分，則可以分為3種類型：即高效率供應鏈、快速反應供應鏈和創新供應鏈。
高效率供應鏈是指在滿足了產品或服務供給要求的同時，成本能達到最低的供應鏈，它在設計時以如何降低成本為主題，它套用的對象大都為產品差異性小、競爭激烈、利潤率不高的企業，最典型的例子如連鎖超市——它的目標是對每個門店的貨物配送做到準確、及時，並力求讓成本達到最低。這要求供應鏈的各個環節，包括搜尋產品、採購、運輸、貨物接收、庫存、銷售、退貨等環節，都要在不影響銷售額的條件下，進行低成本運作。
快速反應供應鏈，則是以如何快速地回響客戶的需求為宗旨的供應鏈。它的套用對象包括設備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應等，其目標是要在短時間內滿足客戶提出的要求，它與客戶的聯繫比較緊密，需要具備額外的生產能力和運輸能力，以滿足應急要求。除了維修外，還有醫療緊急救助所需產品和器材等也需要套用快速反應的供應鏈。
創新供應鏈，則是以如何滿足客戶不斷變化的需要為重點，它與客戶的關係更加緊密，強調靈活性。它主要套用在市場產品變化較快的行業，如時裝、手機、汽車的設計等，其目標是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求為主，對供應鏈考慮更多的是如何針對多變的市場需求進行及時靈敏的反應。
一個企業同時擁有多條供應鏈的情況在企業中也不少見。上海通用汽車公司就擁有上述3條不同類型的供應鏈。首先我們來看看它的業務構成：最大的1塊是整車業務，整車配送的供應鏈包括將成品車傳送給全國各地的經銷商；第2塊是向經銷商及維修中心傳送汽車零配件；第3塊則是它的泛亞汽車設計中心。
對於其第1塊業務，考慮到整車的庫存、傳送、運輸等環節經過多年的發展已經比較成熟，而汽車製造的利潤日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發，公司對整車物流採用了高效率的供應鏈，將這一塊業務主要外包給安吉天地汽車物流有限公司；而在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售後服務的質量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續性提高營收的新渠道，對於客戶要求一定要作出快速、準確的反應，因而將零部件的供應鏈採用快速反應供應鏈；最後，其設計中心是企業取得市場領先地位的靈魂，如何根據市場變化進行及時靈敏的反應是供應鏈的關鍵，因而需要創新供應鏈。
重點
流程
流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而採取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處於什麼行業，這都是既存的事實。並且，供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。
供應鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、採購、客服、銷售、製造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。
流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重複的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準，這些標準對於流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。
人
組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和採購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有戰術上的見解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進供應鏈發展，他們應有戰略眼光。
個人成功對於企業文化也非常的重要，影響到公司內外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。企業文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的回響能力產生消極的影響。
同樣地，如果組織的設定是層級式的，那么就會給水平式的供應鏈流程製造障礙。組織模組會使供應鏈流程產生中斷。每個模組都有其內部目標，並共同來完成供應鏈流程。儘管供應鏈流程關注的是顧客、銷售規劃、物流和財務，在各個功能領域它們可能都會實現最最佳化，但是這可能只是流程的局部最佳化。
技術
供應鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術。流程要是過分強調軟、硬體，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術。
供應鏈管理軟體在銷售時，可能被宣稱為解決供應鏈問題的靈丹妙藥。這就導致了用戶對這些軟體的過度期望，而伴隨著軟體的安裝使用和實際上達到的結果，隨之而來的又是失望。
最佳化方法
供應鏈基於規則的系統：它不是最佳化工具，但是廣泛套用於控制系統中。基於規則的系統能控制幾百甚至幾千個規則。規則系統與規則之間的相互關係非常複雜。如果系統改變而規則沒有改變，系統不能保證所求出的解最優。基於規則的系統有神經元、ILOG等。
線性規劃：這種方法最好，是套用最廣泛的最佳化工具，通常用於資源分配問題中。任何有決策變數、線性目標函式和線性約束條件的問題都屬於線性規劃。
約束傳播：受約束條件的影響，每一約束都有一定的變數範圍。變數域的減少會引起與約束條件相關的變數數目減少。此法在大網路約束條件時尤其有效。
遺傳算法：通過改進已有的解找出最優解。儘管為了得到最優解遺傳算法要做很多次疊代，然而它求解過程簡單，運行速度很快。此類最佳化方法特別適合那些約束條件和目標函式比較複雜的問題，如非線性函式。
管理方法
常見的供應鏈管理的方法包括快速反應（QR）和有效客戶反應（ECR）。快速反應Quick Response （QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成品組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物流供應或服務流程最佳化的一種供應管理戰略。
QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求做出快速反應，並快速補貨。這是因為食品雜貨業與紡織服裝業經營的產品特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些產品功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
側重點不同。QR側重於縮短交貨提前期，快速回響客戶需求；ECR側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
管理方法的差別。QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。
適用的行業不同。QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本。
改革的重點不同。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本。
共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
（1）貿易夥伴間商業信息的共享；
（2）商品供應方進行一步涉足零售業，提供高質量的物流服務；
（3）企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化。
物流術語（二）
| 在中國國家標準《物流術語》的定義中指出：物流是“物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。”現在讓我們去了解一下這方面的知識吧。 |
