基本概念
零售業態——零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。 針對特定消費者的特定需求，按照一定的戰略目標，有選擇地運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的類型化服務形態。
零售業態是動態的、發展的概念。隨著生產的發展，需求的增長，零售業態也在不斷地發展。目前我國對八種零售業態進行了規範，連鎖在各個行業都利用這些組織方式。
形式分類
零售業態的分類主要依據零售業的選址、規模、目標顧客、商品結構、店堂設施、經營方式、服務功能等確定。零售業態分為八種，有百貨店、便利店、超市、大型綜合超市、倉儲式會員式商店、專業店、專賣店和購物中心。不同之處在於：
a、超級市場——採取自選銷售方式，以銷售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，是顧客每日需求的零售業態。
零售業態b、便利店——是以滿足消費者便利性需求為目的的零售業態。主要提供便利商品、便利服務。按照便利店的標準來說，便利店的價格水準要高於超市的價格。顧客追求便利的時候，追求的亦是商品的功能，而不是價格，所以這是一個更高層次的消費需求。
c、大型綜合超市——指採取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，滿足顧客一次性購足需求的零售業態。
它與超市的不同之處，在於它銷售的是大眾化的實用品，滿足的是顧客一次性購足的需求。
d、倉儲式會員商店——指會員制的倉儲式商店，沃爾瑪、麥德龍都屬於這一類型。它們都是會員制，但是方式不一樣，消費對象也不一樣。麥德龍的會員制客戶類似三級批發商，面向社會團體、中小商戶，它的客戶很集中，20%的顧客，購買它80%的商品，它能更好地掌握其顧客的需求。
e、百貨店——是指在一個大的建築物內，根據不同的商品設立銷售區，開展定貨、管理、營運，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業態。是大家最熟悉最成熟的一種經營方式，也是現在經營最不景氣的一種零售業態。最根本的原因在於這些店建立於90年代初經濟最旺盛的時期，而且大部分在貸款利息最高的時候負債經營。
零售業態-零售店目前國外的百貨店，基本上經營服裝服飾，以流行時尚為主，跟超市完全不一樣。目前百貨店要調整，一定要本著這個方式去調整，才能立足。
f、專業店——指以經營某一大類商品為主，並且備有豐富專業知識的銷售人員和適當的售後服務，滿足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業態。
這個業態在國外剛剛起步，會有一個很好的發展空間。專業店是百貨店最強有力的競爭對手。
g、專賣店——指專門經營或授權經營製造商的品牌，適應消費者對品牌選擇需求的零售業態。
經營的商品可以不是某一類的商品，但是是某一品牌的商品，如：鱷魚牌，它有衣服、皮帶、皮夾、皮鞋、皮包等等，都是一個品牌。消費者選擇的是一個品牌，可能是一系列的產品，這種專賣店也發展得很好。
h、購物中心——指企業有計畫地開發擁有管理營運的各類業態、服務設施的結合體。是有計畫開發的，由一些開發商來建設的。跟百貨公司根本不同的是三權分離，物業、管理、經營形成獨立三方，只有資本的滲透。與批發商場的不同在於購物中心有的主力店，占很大比例，有主題、選址、設計，有統一計畫，有管理公司統一管理。
發展歷程
隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速，零售業態呈現多元化發展的態勢，其發展的基本趨向大致表現在以下幾方面：
主力業態顯凸，多業態並存
零售業態所謂主力業態是指在一定時期內占有市場份額大、發展迅速的業態。從單一企業角度看，這方面日益突出的是以連鎖方式發展的超市業態，諸如國際上的“沃爾瑪”、“家樂福”等超市連鎖企業以及國內的上海“華聯”和“聯華”超市集團企業，其所實現的銷售額與營利額都是其他業態的企業所無法比肩的。如果從業態的整體發展上，國內外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的，特別是我國這些年以來，超市始終保持在30%以上的增幅上發展。與此同時，其他業態雖然受到超市突飛發展的市場擠壓，但並未從根本上扼殺這些業態。究其因，一方面在於零售企業的經營活動均受有限的商圈內各種因素的制約，即使是再有競爭力的業態也難於排除其他業態的存在，這是由於非主流業態或多或少的具有自身的競爭優勢所決定的；另一方面，消費群體的分層化，偏好的多樣性、消費行為的多元化特徵都決定了他們不可能完全依附於某一種業態而生存。這可以從當今之世，作為最原始經營方式的“雜貨店”依然遍布城鄉市場而得到佐證。如果從連銷超市極具擴張力的原因看，它主要以低需求彈性的生活必需品為經營內容，通過大規模連鎖經營低成本擴張，這也就決定了它難以完全取代其他業態而獨步天下。
經營、管理理論與技術手段的作用日益突出
零售業態傳統的商業相對於其他生產行業而言，所套用的理論與技術水平是落後的。但是，隨著買方市場的出現，市場競爭不斷呈白熱化狀態。這就迫使商業特別是零售業態不斷引進、發展新的管理理論，不斷採用具有高科技含量的技術手段，以提高自身素質和企業的核心競爭力，從而使零售業高科技的特徵日益突出。經營與管理理論的套用，大幅度提高了零售業的市場適應和拓展能力，改善了其內部資源的配置狀況，而技術手段的日益現代化，為敏感發現市場變化，實現經營與管理的各項指標，提供了有力的支持。換言之，技術手段是將理論套用於實踐，指導實踐的中介手段。它有力地推動零售業態的實踐深入，從而也為理論的進一步發展創造了有利條件。因此，在零售業中各企業紛紛引入與套用更為現代化的理論作為指導的基礎上，誰能爭勝於市場，技術手段是否現代、先進、套用是否切合實際，就成為決定性因素。所以，從這個層面上講，零售業態的競爭與發展已進入“技術決定率”的時代。在這個過程中，業態的變革與創新就成為必然的趨勢。
各種零售業態相互滲透與融合
零售業態早期各種零售業態的生成與發展，主要是基於其他業態的缺陷而發揮揚我所長、擊其所短的作用。但隨著實踐的深入、競爭的加劇，各業態之間為避短，紛紛引入其他業態的優點，業態之間相互滲透與融合成為一大特點。例如，傳統百貨店過去都採用封閉式售貨，使顧客自主選擇權大受限制，而今開架售貨已成為百貨店採用的基本經營方式。這種從自選超市學習的經驗，不僅降低了百貨店的人工成本，也提高了消費者的購物積極性。反觀超市業態，則對貴重商品和小件商品採用了櫃檯式售貨的方式，這明顯降低了商品的丟失率，也擴大了商品的經營範圍。這種各取所長、相互滲透的作法在其他業態都可以明顯地看到。各業態相互融合的趨勢更為突出，現今超市引入專賣店等如藥店、茶葉店、小吃快餐已成潮流，百貨店則更是如此，不僅有超市，還有餐飲、娛樂、健身等項目，儼然有購物中心的面貌。總之，這種相互學習，各取所長的變化，對於各零售業態提高市場競爭力，形成綜合優勢是必不可少的。
商品結構
通過商品結構調整形成商品經營特色的趨勢明顯 ：
現今百貨店傳統經營的許多項目已退出百貨店的經營範圍，如大家電、腳踏車等，而服裝、服飾、鞋帽、箱包類商品已成為百貨店的主營商品和利潤的增長點，使百貨店的傳統含義發生了很大的變化。而超市也發生了相應的變化，諸如“生鮮加強型”超市、“食品加強型”超市，已成為超市經營重點發生根本性變化的標誌。顯然，只有不斷適應市場變化，相應調整商品結構，形成商品經營重點與特色，才能更好地吸引消費者。這實質上是各零售業態中的企業在市場中不斷調整經營定位，更準確地與自己目標市場的需要相吻合的過程。
成功範例
儘管像英法這樣的老牌資本主義國家，現在和美國相比，通常被視為“缺乏活力”，但這並不能掩蓋其社會中某些個體和組織的富有攻擊性的進取精神。當年柴契爾夫人要競選英國首相的時候，曾徑直闖入當值首相的辦公室里，對後者說：“我要和你競選首相職!”而1999年，法國的一位企業執行長丹尼爾·伯納德(Daniel Bernafd)公開向世界宣稱：自己領導下的公司要在10年內在全球市場上擊敗美國零售業巨擎沃爾瑪，成為世界上第一大零售商，從而占據21世紀零售業的主導地位。
這家法國公司就是我們早已熟悉的家樂福(Carrefour)一一在中國，當人們習慣於驚呼”沃爾瑪如何如何”的時候，他們卻沒有注意到：家樂福已經成為我國零售市場中業績最好的外資品牌；在任何一堂零售培訓課程中，你都會發現，事實上家樂福的經營管理已經得到業內最廣泛的尊重和模仿。
家樂福的經營理念
“一次性購足；超低售價；貨品新鮮；自動選購；免費停車”。一一這就是家樂福的經營理念。細讀該理念，你會發現此五點全是為顧客的利益而制定的。家樂福在日常的經營中不僅僅注重向員工灌輸此種理念，讓他們對該理念有全面而深刻的認識與理解。更重要的是，在經營中將公司的經營理念貫徹、落實，使員工在實際工作中運用好這些理念為顧客提供更好更滿意的服務，以贏得顧客的信任，為公司帶來良好的聲譽和巨大的回報。為了使經營理念更好地融入經營當中，家樂福招聘本地員工並對員工進行專門的經營理念培訓，還經常通過考核來驗證員工對經營理念的理解、運用程度。
經營鮮活食品是家樂福的一大特色。為保持向顧客提供的生鮮食品的鮮度，家樂福對供貨商提供的生鮮食品都有專門的質檢部門進行嚴格的檢查，包括外觀、保質日期、標示內容等，另外還需有衛生檢驗合格的證明，才能在家樂福銷售。家樂福非常重視對生鮮食品的管理，為使生鮮食品能以新鮮狀態賣給顧客，並同時降低損耗，家樂福力求保證生鮮食品從廠商到後場到賣場都處於恆溫狀態下。這就是家樂福的生鮮經營之道，同時也是公司經營理念“貨品新鮮”的具體貫徹與落實。
超大規模戰略
家樂福，誕生於法國的世界第一家特級市場。1963年6月15日，當法國人馬塞爾·富尼埃在距巴黎25公里的南部開了一家經營面積達2500平方米，並設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少的零售業人士認為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經驗讓零售界有種共識：超級市場不宜開得太大。因為如果一旦目標顧客規模達不到超級市場的規模要求，別說贏利，就是正常經營都難以維持。另外，投資大，所冒風險自然就大，一旦經營出現問題，投資者將損失巨大。然而，富尼埃卻出人意料的取得了巨大的成功。到1967年已有5家家樂福特級市場開業。富尼埃的成功也帶動了世界超級市場向大規模發展。
家樂福 的大規模重要體現在：
一是、店堂面積大，位於法國的土魯斯的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內購物；
二是、停車場大，家樂福位於購物中心裏面，每100平方米就有20個車位，是家樂福為前來購物中心的顧客預備的；
三是、收款台多，為了減少顧客排隊付款的時間，家樂福每200平方米麵積就設定一個出口收款台；
四是、服務範圍大，家樂福為顧客提供一攬子服務，走進家樂福，除了能買到滿意的商品外，只要願意，顧客可以在店內理髮、吃飯、娛樂等，即使是帶了小孩也不用愁，購物時，你可以將其安置在店內的臨時託兒所。另外店內還提供銀行存款、信用卡支付等服務；
五是、發展空間不斷擴大，法國本土零售業激烈的競爭促使家樂福不斷地將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。
家樂福從大規模中獲益匪淺。大規模的銷售，可以讓家樂福從大規模採購中享受優惠的價格折扣，從而降低進貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優勢，從而降低成本。另外，家樂福經營的品種規模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產生了巨大的吸引力。
從規模效益的角度講，一個大型的賣場，相對於小型超市，可以在平均一個員工身上和一米貨架上“生產”更大的效益。正是從家樂福開始，中國才真正颳起建大賣場的風潮。
零售業態
跨國經營戰略
在法國，零售業競爭相當地激烈。這一方面是由於法國國內市場空間有限，另一方面是由於法國國內市場已經飽和。為了保護國內中小零售業，法國政府對於開設大型的零售商店做出了嚴格的限制，規定其占地面積不得超過1000平方米，凡是新建面積超過300平方米的零售商店，都要經過由7人組成的商業設施委員會以投票的方式來決定是否批准。在法國國內，要想新建占地面積巨大的超級市場已日趨困難。有數據為證：全法超大市場的新建數量在1995年為12家，1996年銳減到7家，1997年為6家，到了1998年竟然一家都未得到批准。
面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。
另外，沃爾瑪是美國和全球的零售業龍頭，這家零售業巨無霸正在積極地向世界延伸、擴張。對此家樂福不敢掉以輕心，為了增強與沃爾瑪的抗衡能力，家樂福也不得不加大跨國經營力度。
在跨國經營上，家樂福的成績相當可觀。現已發展到在全球具有9000多家分店的龐大規模。為了減少跨國經營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和義大利等南歐國家，因為這些國家與法國毗鄰，在地理、文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨後，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。
家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，並且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和義大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在中國台灣省豐富的運作經驗，為其在香港特別行政區、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。
低廉價格策略
低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。
首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的採購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂福在進貨上可謂善於向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的契約付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就象鯨魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉，相應地，家樂福的自有流動資金就占用的少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。另外家樂福還向供應商提供許多的優惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
家樂福的商品周轉迅速。家樂福擁有強大的採購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向於本地化。其商品的結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理作出相應地調整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當地的供應商購買，為迎合中國人“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量。商品的本土化還讓家樂福節約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品。
所有的這一切，都是家樂福低價格策略的堅強後盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳，有了這一切，家樂福才會有許多特價跌破批發價的商品，對顧客具有擋不住的誘惑。
當然，家樂福也據說是中國超市收取進場費的“鼻祖”，儘管製造商們對此憤憤不平，但從零售業界的普遍認識來看，在買方市場的年代，“為有限的貨架支付相應費用”是公平交易的一項內容。
本土化與聯盟策略
1、本土化
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。可口可樂公司還曾宣稱它比本土企業更本土化。可見，跨國公司本土化作為一種策略，已形成一種潮流，成為一種趨勢。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經營理念融入到經營中去，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福執行長伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化範圍”。在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。
家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然後購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。
2、聯盟
跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，並在短期內熟悉當地的市場，往往會採取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略夥伴的關係。家樂福是選擇夥伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當地有經驗的零售商並與之建立良好的協作關係。1989年，家樂福進軍台灣省時，與統一企業合資開辦了家樂福台北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是台灣省的第一大商品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以後家樂福挺進中國大陸城市北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。
