基本概念
1.組織的含義
組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。上邊這個定義，包含了結構論、行為論、系統論各學派對組織的理解。
2.組織環境
任何組織都是在一定的環境下生存和發展的，組織與它的環境是相互作用的，組織依靠環境來獲得資源以及某些必要的機會，環境給予組織活動某些限制而且決定是否接受組織的產出。組織環境包括的主要要素：人力、物質、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。
設計任務
1.組織設計所面對的基本矛盾
矛盾是：管理對象的複雜性與個人能力的有限性。組織設計的基本任務，就是如何發揮管理者群體的作用，有效地管理複雜多變的對象。
2.組織設計的目的
發揮整體大於部分之和的優勢，使有限的人力資源形成綜合效果。
3.組織設計的步驟
組織設計通常可分為以下幾個步驟：
(1)工作劃分
根據目標一致和效率優先的原則，把達成組織目標的總的任務劃分為一系列各不相同又互相聯繫的具體工作任務。
(2)建立部門
把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應部門。這樣，在組織內根據工作分工建立了職能各異的組織部門。
(3)決定管理跨度
所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數目。應該根據人員素質、工作複雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度，相應地也就決定了管理層次和職權、職責的範圍。
(4)確定職權關係
授予各級管理者完成任務所必需的職務、責任和權力。從而確定組織成員間的職權關係：
①上下級間的職權關係——縱向職權關係：上下級間權力和責任的分配，關鍵在於授權程度。
② 直線部門與參謀部門之間的職權關係——橫向職權關係：直線職權是一種等級式的職權，直線管理人員具有決策權與指揮權，可以向下級發布命令，下級必須執行。 如企業總經理對分公司經理，學校校長對系主任。而參謀職權是一種顧問性質的職權，其作用主要是協助直線職權去完成組織目標。參謀人員一般具有專業知識，可 以就自己職能範圍內的事情向直線管理人員提出各種建議，但沒有越過直線管理人員去命令下級的權力。
(5)通過組織運行不斷修改和完善組織結構
組織設計不是一蹴而就的，是一個動態的不斷修改和完善的過程。在組織運行中，必然暴露出許多矛盾和問題，也會獲得某些有益的經驗，這一切都應作為反饋信息，促使領導者重新審視原有的組織設計，酌情進行相應的修改，使其日臻完善。
結構類型
1. 直線職能結構
它按照一定的職能專業分工,各級都建立職能機構擔負計畫,生產,人事,銷售,財務等方面的管理工作,各級領導都有相應的職能機構作為助手,從而發揮了職能機構的專業管理作用.目前,我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式.
2.事業部職能結構
事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直 到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有 的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。
3. 模擬分權結構
模擬分權制組織結構是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一 個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生 產經營管理的目的。
4.矩陣結構
矩陣式組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成 一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活 動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完 成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
5. 委員會組織
它是執行某方面管理職能並實行集體行動的一組人。分為臨時委員會、常設委員會兩種。優點是集思廣益、集體決策、便於協調、鼓勵參與。缺點是委曲求全、折衷調和、責任不清、缺乏個人行動。
傳統原則
組織設計原則1.層級原則
2.管理跨度原則
3.統一指揮原則
4.責權一致原則
5.適當的授權原則
6.經濟原則
7.分工與協作原則
8.執行與監督分離原則
9.精簡與效率原則
動態原則
1.職權和知識相結合的原則
包括強制性磋商，贊同性職權，功能性職權。
2.集權和分權相平衡原則
3.彈性結構原則
包括部門結構和職位都應具有彈性。
權變理論
1.組織必須適應於工作任務
2.組織必須適應技術工藝特性
3.組織要適合於周圍環境
團隊建設
全盤照顧的網球雙打團隊1.三種團隊：棒球隊（隊員有其一定的位置）、美工足球隊（重在整體表現）、網球雙打隊伍（各有責任區，且根據賽況，調整位置）。
2.團隊成員風格：團隊成員風格有貢獻者、合作者、溝通者、挑戰者。
3.團隊的益處：一是加強解決問題的能力，二是提高生產力，三是資源使用更有效率。
4.有效團隊的特徵：目標明確，非正式的氣氛，參與，傾聽，君子之爭，共識，公開的溝通，明確的角色與任務分派，分享領導權，對外的關係，多元化風格，自我評估。
5.團隊發展四階段：初創期，風暴期，標準期，成熟期。
6.建立團隊的策略：認識成員，確定團隊的目標，明確角色，建立標準，描繪計畫，鼓勵提出問題，維持均衡，分享光榮，強調參與，慶祝成就，評估團隊的有效程度。
組織變革
1. 組織生命周期理論
2. 組織老化與對策：老化的標誌為機構臃腫，反應遲鈍，文山會海，模式僵化；對策是定期審議，破格行為，走動管理和越級建議，人員平行流動，靈活用工方式，組建團隊組織。
3.組織變革的實施步驟：
（1）發現問題徵兆，認識改革必要
（2）診斷問題
（3）選擇變革的方法
（4）分析變革的限制條件
（5）正確地選擇推行改革的方式和策略
（6）實施變革計畫
（7）評估與改進
