基本含義
組織架構(OrganizationalStructure)是指，一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特徵等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。
《企業內部控制套用指引第1號——組織架構》指出，組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議、企業章程，結合本企業實際，明確董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設定、職責許可權、人員編制、工作程式和相關要求的制度安排。
類型
金字塔型
直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。
職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?
矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。
扁平式
由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用於環境的有效組織。 也可以說是通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的稜角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。
理論依據
架構組織架構的設計並非隨心所欲，應當依據必要的理論基礎，這裡，組織結構設計的主要出發點是組織的權變理論觀。Kast&Rosenzweig(1985)論述了組織的權變理論觀——組織是一個由分系統所組成，並由可識別的界限和其環境系統劃分開來。權變觀不僅探索了解組織與環境之間的關係，而且分析分系統之內和各系統之間的相互關係，從而得到變化因素的關係模式或構圖。它強調組織的多變特徵，並力圖研究組織在變化的條件下和特殊的情況下如何進行經營管理。各種權變觀的最終目標是提出最適用於具體情況的組織結構設計和管理活動。
權變理論的核心問題是探尋“什麼是匹配”，也就是組織架構設計的“權變變數”是什麼，又是如何介入組織架構設計。
企業面臨的環境決定了組織架構的特徵。就像沙漠的乾旱和風沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。
組織架構是戰略實施的政體，戰略不同組織架構必然隨之調整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰略是當危險來臨就縮進硬殼裡面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰略是當危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰略呢？
在企業發展的不同階段，隨著組織規模的擴的和能力的改變，組織架構也要相應變革來適應組織的發展。在創業階段，企業需要快速反應來保證生存，組織架構需要簡單，圍繞主要職能來設罝部門，如果組織架構過於臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業的生存就會出現問題。當企業發展壯大，如果仍然粗略的設定組織架構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業就會缺乏相應的能力，企業的發展就會受到影響。就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中—定會受到朿縛、疼痛難忍。
組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用於組織活動的內容劃分、職務設定，會對工作人員的素質提出要求。例如，信息處理的計算機化，必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織架構關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。伯特諮詢認為當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織架構設定的核心問題，成為組織架構設定的主線。生產技術越複雜，組織架構垂直分工越複雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業組織架構的設定，組織架構的設定更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，並以這些因素作為組織架構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協調與控制結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。
企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同，其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨複雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構複雜性的增加。企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級並進行更多的分權。因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。值得注意的是，企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業進行規範管理。企業將會制定詳細的規章制度，並通過嚴格的程式和書面工作實現標準化對員工和部門進行控制，公司就容易採用機械性的組織架構。
人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發生變化。對於高素質的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計畫等。人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響，如實行事業部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關係，以適應其責多權少的特點。
最佳化方法
在對企業進行組織架構最佳化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業組織架構建設的最佳化，最終達到企業科學系統化的管理思維模式。
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設定的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門最佳化調整時的設立是否做到了“ 三適”：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標誌是：儘管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或最佳化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序;是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來最佳化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，最佳化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯繫、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。
第三，部門、崗位的設定要與培養人才、提供良好發展空間相結合。最佳化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關係，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，“企業是個人的發展平台”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
架構圖
組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關係的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關係。
組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖示列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，並可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。
作用
1、可以顯示其職能的劃分。
2、可以知道其權責是否適當。
3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。
4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較鬆散,無關係的工作。
5、可以看出是否有讓有才幹的人沒有發揮出來的情形。
6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。
細分整合
組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。
企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。
例如，行銷中心。
如果一家企業的行銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的行銷中心的組織架構圖可以制定為：
 市場部組織架構圖 |  企劃部組織架構圖 |
 單證部組織架構圖 |  銷售部組織架構圖 |
單個的、具體的、細分的小部門組織架構圖做好後，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖，然後再把每個部門的（比如生產中心的、行政中心的、行銷中心的、其它部門的）組織架構圖結合起來，就形成了整個企業的組織架構圖。
行業劃分
每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。下面就列出幾種行業的企業組織架構圖，供大家借鑑。
 代理業企業組織架構圖 |  服務業企業組織架構圖 |
 工業品行業企業組織架構圖 |  快消品企業組織架構圖 |
 集團公司組織架構 |  |
當然，即使是同一行業，企業組織架構圖也要根據自身企業的具體情況制定。
優缺點
首先要衡量公司的組織架構現在是什麼狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什麼職能，這是我們考慮巨觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，巨觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。
任何一個組織架構要反映匯報關係，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關係，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關係，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。
·功能型組織架構
最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什麼就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。
但這個組織架構更強調個人幹個人的事情，缺點是導致層級太多。
·以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）
事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。
·以客戶或地區為核心的組織架構
按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。
·業務流程團隊組織架構
用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。
·矩陣式組織架構
組織機構的基本問題：管理結構
·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。
·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。
·決策流程的集中性：企業主要決策，控制權力與職權的集中程度。
·你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？
體系
在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關係結構。一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關係子系統：
⒈決策子系統
組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。
⒉指揮子系統
指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。
⒊參謀-職能子系統
參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水平形態的系統。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設定必要的參謀或職能機構，並規定其職責範圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。
⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統
決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計畫的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計畫得以正確無誤地推行的機構。
指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。
執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。
組建方式
企業家在取得創業成功之後，企業需要進一步的擴張，因此必須對傳統的組織架構進行改革，重新建立適應自身業務發展的組織結構和管理制度。在組織結構和管理體系的設計上，要明確方向，能使領導層形成強有力的統一意志並協調好各方利益關係，從企業的整體管理框架上對企業的資源進行有效的整合，逐步積累企業的核心競爭優勢，並形成在重要業務方向上的突破。一句話，就是要努力構建對企業各項業務發展起強大支撐作用和推動力的組織管理平台。對於新項目的上馬及運作，必須組建一套科學的運作程式，對事前、事中、事後都要做出科學的預測和判斷，制定出相應的應急措施，以免造成不可挽回的損失。企業為了更好地發展，必須建立一套完善的組織架構來有效地執行決策，有計畫地完成企業的既定目標。決策者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的組織架構，因為企業的組織架構也需要根據企業的目標和發展階段來進行調整，不可能一勞永逸。企業家應該嘗試圍繞工作本身來進行組織，打破圍繞人來組織的舊習慣，通過企業組織來實現自己的管理決策和管理理念。設計企業組織架構時，創業者可以運用一些非常規的小技巧，例如多設定幾個管理崗位，但並不安排人員，這樣對員工有一種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。如把三級銷售組織結構調整成五級，效果會非常明顯。為防止官僚管理的出現，在管理體系完善之後還應重視簡化企業的管理層工作。
設定原則
一是組織架構承接企業戰略。
企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構;
二是精簡、高效原則。
不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。
三是組織架構很好的回響市場和客戶需求。
組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的回響市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，儘量避免多部門同時接觸同一客戶;
四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。
比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。
