定義
是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、採購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。
發展演變
事業部制結構最早起源於美國的 通用汽車公司。 20世紀20年代初（1920s初），通用汽車公司合併收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司 常務副總經理的P. 斯隆參考 杜邦化學公司的管理經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。
事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業巨觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的 利潤中心，具有 利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
優點
責權利劃分比較明確
1、能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。
2、 每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
3、 有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
4、 事業部經理雖然只負責領導一個比所屬企業小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
優勢
5、 事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
6、 按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
7、 各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。
8、 各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
不足
9、事業部的相對獨立，對一些原本共性的資源的利用，也帶來了負面的影響。產生了“內耗”
