簡介
本世紀初，亨利·福特(HenryFord)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重覆性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(workspecialization)這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制
造過程的每一個步驟，那麼，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由於高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和複雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助於提高效率和生產率。
本世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的套用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產率。但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響(表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經濟性影響的優勢.
大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
作用
1.可以顯示其職能的劃分.
2.可以知道其權責是否適當.
3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.
4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較鬆散,無關係的工作.
5.可以看出是否有讓有才幹的人沒有發揮出來的情形.
6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.
7.可以看出晉升的渠道是否暢通.
8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.
9.可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性.
類型
組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：
“直線制”的組織結構直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關係按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用於規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由於管理任務繁重而複雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。
複雜的直線型組織是指一切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。線上性組織內每個人僅有一個領導者。並且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。
職能型組織又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利於業務專精，思考周密，提高管理水平；同類業務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利於建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。不便於行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難於協調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環節按被執行的每個職能隸屬於不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬於不同的系、系主任和行政機關。
“直線職能制”的組織結構直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設定相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計畫、方案以及有關指令，由直線主管批准下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。
優點：（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易於發揮組織的集團效率。
缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利於集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯繫較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。
事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、採購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合併收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業巨觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。事業部制
1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設定若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。2、在縱向關係上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關係。實行事業部制之間的關係。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。3、在橫向關係方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關係。4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設定一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律諮詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
優點：
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費用開支。3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。 事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。
產品事業部
（又稱產品部門化）按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區域事業部制
（又稱區域部門化）對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如採購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
基本要素
總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策諮詢服務時，也要事業部支付諮詢服務費。
模擬分權制
這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
矩陣結構的優點
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯繫在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。
企業服務
總經理在上
“總經理”在上的傳統式組織結構圖傳統的職能制組織結構圖，加上在經營過程中不自覺地被大多數企業置於底層的客戶。
在傳統的職能制結構中，各個部門分管一部分工作，對本部門的經理負責，所有的部門經理對總經理負責。於是，所有部門的箭頭都向上指，最終指向總經理，表示對上級，對總經理的服從。這種結構隱含著一種心裡暗示：大家都默認權力從上而下，這種權力實際上是一種壓力。與這種壓力相對應，對上級的服從是一種支持力。
然而，在這種壓力與支持力的對應結構中，很多企業忘記了他們的客戶被擺在了最下層。在這種結構中只有總經理關注客戶滿意度，企業內的其他職員只關心上級對他們的滿意度。即使把各部門的工作指標用客戶滿意度來表達，如果按照這種組織結構圖的心裡暗示，這種指標的測量結果還是直接地取決於上級的態度，而間接地取決於實際的客戶滿意度。
這種組織結構圖只適用於市場狀況為供不應求的行業。八十年代末，九十年代初的電視機、電
冰櫃、空調等行業相繼出現過這種供不應求的局面。於是在那個年代，家電廠的普通職工也會被消費者視為重要的關係渠道，而家電廠的管理層更是呼風喚雨，社會地位驟升。在這種狀況下，客戶實際上已經被踩在了腳下，他們不但要無條件地接受高昂的市場價格，更要支付相當的間接成本(請客送禮)來爭取商品的購買權。
這種傳統的組織結構圖在絕大部分行業已經成為買方市場的今天，只適用於具有相當行業壟斷性的企業。如果一個行業只有數量極少的競爭者，客戶的談判能力就會很弱，於是客戶滿意度的變化對企業經營績效的影響就會很小。在這種情況下，通過價格機制的作用，實際上客戶成了企業最下層的員工。客戶要被迫服從壟斷性企業的底層員工的態度，承受底層員工的壓力，接受不公平的價格。這種狀況至今在鐵路部門和
郵政部門仍然十分明顯。由於鐵路局和中國郵政的獨家壟斷性，儘管其服務質量近些年來在加大監督力度的作用下有所好轉，但其整體服務水平及服務效率仍未有根本的改觀。廣大消費者作為鐵路局和郵政局的“底層員工”不得不被迫選擇他們的服務，消費他們的服務。
對於一些只有數量極少的競爭者的行業，如銀行、電信等行業，這種現象也仍可見一斑。然而，對於絕大部分的具有買方市場特徵的行業，雖然很多企業的領導層已經意識到了市場導向的重要，但是仍然難以扭轉各級員工潛意識裡的上級導向心理。在這個問題上，傳統的組織結構圖成為了扭轉這個意識的一個最大的心裡暗示與心理障礙。與此同時，上級導向心裡還造成了各部門之間“橫向斷層”的出現，本位主義的產生，導致橫向聯繫的鬆散。
總經理在下
“總經理”在下的新式組織結構圖在絕大部分行業已經成為自由市場競爭的今天，傳統的組織結構圖將會誤導企業的經營導向，從表面上的顧客導向趨於事實上的內部導向；會給員工錯誤的心理暗示，使員工從表面上的顧客滿意度導向趨於事實上的上級滿意度導向。如果一個企業面臨供過於求的自由市場競爭，正確的組織結構圖應將總經理的位置擺在結構圖的最下層，由總經理出發的向上的箭頭表示總經理對各部門的支持力，這種支持力源於總經理的權力。各部門的經理也類似地向自己的下級提供支持力，最終源於總經理的支持力通達企業的客戶。同時這也暗示各部門要緊密合作才能將總經理的支持力形成合力，提高客戶滿意度。
對應著總經理和各部門經理的支持力，總經理和各部門經理也承受著來自下級的壓力，而這種壓力起源於客戶所給的壓力，也就是一般所說的市場壓力。正因為越向下壓力越大、越集中，所以在這種層級結構中越下層的崗位權力越大，因為在這裡權利就是支持力。
縱觀眾多國際知名企業的經營理念，不論是安利、松下，還是寶潔、LG，他們都把客戶置於最上層，把員工置於次上層。以LG為例，LG的經營理念是：為顧客創造價值，尊重人格的經營。LG對這兩句話是這樣解釋的：為顧客創造價值--其目的是為顧客持續地創造新的價值。在為顧客創造價值的過程中，LG將自然地創新和開發顧客所需的產品和服務，使我們更加接近我們的目標創造最高的價值。尊重人格的經營--人是發現和創造新價值的根本因素。LG的有組織的活動尊重每一個員工的獨創性和個性，並集中力量在每一個事業領域培養有競爭力的專業人才。第一句話解釋的意思是說，客戶的滿意與價值實現是LG的終極目的，是最重要的。第二句話解釋的意思是說，對員工的培養與支持是創造客戶價值的最重要手段，是第二重要的。
雖然各大知名國際企業有著不同的經營理念，但無一例外地都表達出了服務客戶、支持員工的經營哲學。也就是說在他們的經營過程中貫徹了如圖2所示的組織結構運作，始終把客戶置於頂層，把員工置於次上層。只有執行這樣的組織結構圖，才能將企業從內部導向轉變為顧客導向，才能給員工正確的心裡暗示，使員工從上級滿意度導向轉變為顧客滿意度導向。
構成
1公司名稱、Logo
2標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣
3發布的日期、版本
4結構圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構成
5讀圖說明、備註
6修改記錄
7製作部門、製作人，批准人員簽名
製作工具
製作組織結構圖的軟體有WORD、VISIO、WPSOFFICE等。這些軟體非常容易找到。其中，Word和WPS中，都內嵌組織結構圖製作外掛程式工具，但如果使用其中的繪圖工具製作，可能會更美觀一些，只是速度稍慢。Visio軟體製作組織結構圖效率高、簡易方便，值得推薦。
有人嘗試用平面設計軟體來製作組織結構圖，比如CorelDRAW、PhotoShop軟體。客觀地講，這些軟體具有非常強大的繪圖功能，但並不適宜於用來製作組織結構圖。原因在於這些軟體並沒有提供我們希望的工具，使得製作過程容易起來。最大的問題在於，這些軟體製作出來的最終檔案，比如JPG格式的檔案，修改起來，極不方便。也曾經看到過有人使用AUTOCAD製作組織結構圖，這個軟體確實有製作組織結構圖的優勢，但它對使用者的專業要求太高，掌握起來不太容易。
組織結構圖主要是表達組織結構中的隸屬、管理、支持關係，也可以把這看作一種邏輯關係。而這種關係是用部門或者職位所在的層級和連線部門或者職位的“邏輯線”－－在圖上顯示出來就是普通的連線線－－來表達的。組織結構圖中就是框（職位或者部門）和線組成的。框中有部門或者職位名稱，也可以把職務人名字寫在其中，甚至可以加上照片。但不建議太過具體，因為人員調整，會造成製作者不得不經常更新，否則，懸掛在會議室或者辦公室的組織結構圖，會造成相當多的困惑。
一家公司需要製作多少張組織結構圖？這要因需而定。有很多公司，組織結構圖製作到班、組這個級別。具體講，各相對獨立的單位或者生產單元，都可以在自己的場所懸掛組織結構圖。這個圖可以只截取公司大結構圖的一部分，並將這一部分細化，以便於本單位、單元員工了解管理關係。講到截取，你應該掌握的是截多大為宜？很多人的做法，是截取本單位上一級，直到本單位管理末端。比如，製造車間主管懸掛的結構圖，可以上截到製造部，下延伸到拉線。
製作步驟
組織結構圖細分與整合
組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。
企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。
例如，行銷中心。
如果一家企業的行銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的行銷中心的組織架構圖可以制定為：單個的、具體的、細分的小部門組織架構圖做好後，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖，然後再把每個部門的（比如生產中心的、行政中心的、行銷中心的、其它部門的）組織架構圖結合起來，就形成了整個企業的組織架構圖。
組織結構圖的行業劃分
每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。下面就列出幾種行業的企業組織架構圖，供大家借鑑。
當然，即使是同一行業，企業組織架構圖也要根據自身企業的具體情況制定。
起源
據推測，古埃及大規模工程用到了組織結構圖據推測，古埃及人在從事大規模公共建設項目的時候，很可能已經掌握並採用了結構圖法來組織配置勞工部門。然而，有史可考的第一張組織結構圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾·麥卡倫（DanielMcCallum）。功能式組織結構圖當時，麥卡倫的公司正負責建築一條從澤西城到大湖區、貫穿賓州與紐約、全長近500英里的鐵路。
麥卡倫認為，在其他條件均等的情況下，這條鐵路的每英里建築成本應該低於那些短程鐵路。
然而，事實上這些其他條件卻很難等同，修一條長500英里的鐵路，牽涉的方方面面工作肯定要比修50英里鐵路複雜得多。若無高效組織，這條鐵路的每英里建築成本很可能要比那些短程鐵路不賤反貴。為此，麥卡倫編制了一張組織結構圖。根據亨利·瓦盧姆·普爾（HenryVarnumPoor）的記載，這是一張樹型結構的圖表，其根部代表鐵路公司的總裁和高管層，枝幹代表公司的5個職能部門和客運、貨運部門，樹葉則分別代表地方票務代理、貨運代理、工段長及其他員工，等等。
歷史上，組織結構圖的誕生被認為是西方工業社會從自然的人治向企業化管理轉變的一個重要標誌。經此轉變，組織能力逐漸成為企業生存競爭的先決條件。
