流程化管理
流程化管理 流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。
另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多么好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最最佳化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計畫會損害積極性。
由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程式，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的“一畝三分地”。
流程化管理 流程化管理本質
流程化管理模式源於業務流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基於業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求。
流程管理模式所強調的管理對象是業務流程，強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活動。
流程可說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程，所有流程再造的核心均是以流程為傳送企業經營業績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。
流程化管理的特點
1）流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化；
2）流程管理另一個重要特點是反向，既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務；
3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；
4）流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需要的價值；
5）強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合。
6）強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現信息流增加效率。
職能化管理與流程化管理的區別
具體來說，兩者的區別表現在以下五個方面：
——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發生衝突，導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規範的完成工作的程式並不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要最佳化自己的工作，並及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角，強調個別部門/個別專業的績效，通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶，那么根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯繫卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、最佳化企業的“短板”，達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中，則採取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的執行長George Fisher所說，“組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限於專業條線管理範圍內，而是一個個橫向溝通、協作的項目小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數人處於三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業發展通道往往就是層級的升遷，一旦“當官”，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依託各部門主動換位思考、團結協作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而後者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整，但是需要較高的流程控制和管理能力。
如何從職能化管理轉變為流程化管理
企業要從職能化管理向流程化管理模式轉變，必須把握以下三個原則：
——責、權、利統一。絕大多數職能化管理的企業存在部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻脫節等問題，而流程化管理則堅持責權利統一的原則，職責與流程匹配，即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定，而權力與職責掛鈎，即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現象，還有利益與權責對等，即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。
——以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過於關注內部控制與管理，而忽略了企業的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設計的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對客戶負責，及時滿足客戶的需求，改變傳統的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業要讓流程單點接觸客戶。
——動態最佳化。傳統的職能化管理的企業追求一種穩定，組織結構、部門設定、崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會影響企業對外界變化的適應性。在轉變為流程化管理模式時，由於流程是面向客戶、面向市場競爭的，當需求發生變化時，流程也要進行動態最佳化，相應地，職責、部門設定、考核激勵都要做配套最佳化。
在堅持以上三個原則的前提下，企業建立新的流程化管理模式的主要方法如下：
（1）高層領導重視，並身體力行。改革的壓力和風險是必然的，只有領導重視，積極推進，才能帶動整個企業迎難而上。更重要的是，高層領導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業的異常事務通過流程來規範，那么當企業要調整某項政策，或者改變決策時，領導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示範作用。
（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實現流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應控制在四級以內，併合理授權。部門、崗位的設定應該堅持精簡、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。
（3）運用科學的流程設計方法，設計並實施新的企業流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統的、高效運作的流程體系，這對於提高企業整體績效至關重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、流程設計、實施、評估、最佳化完善五個階段，每個階段都有一套科學的方法論。
（4）採用量化的考核方法，薪酬與業績掛鈎。一方面，企業整體的目標要在內部進行有效的細化、分解，從而使各部門關注企業的共同目標，指標要儘可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵要與業績貢獻掛鈎，而不是由上級領導的好惡決定。
（5）建立學習型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和最佳化等等都對員工提出了高於職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業的技能和知識，還要了解整個流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡單地將問題上交。因此，企業在從職能化管理向流程化管理轉變的過程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、理念培訓、專業技能培訓等，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學邊乾，在實踐中提高能力。
（6）推進IT系統對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時，IT系統將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務，甚至成為流程創新的一大驅動力。因此，要將推進IT系統的建設和完善作為一項基礎性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單回響系統以實現工單的流轉，建立知識庫系統實現專家經驗或方案的共享。
（7）企業文化的轉型。企業文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性工作。據調查，許多企業之所以在流程化管理變革中失敗，一個重要原因就是企業文化的滯後，固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協調，甚至發生衝突，最終導致變革的失敗，即使成功，成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。
在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中，相應地要進行企業文化的改造。首先，要倡導一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動，如團隊建設遊戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式，也可以通過輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營造一種學習的文化，領導要起帶頭示範作用，不僅在企業內部相互學習，而且應該鼓勵向競爭對手學，向其他行業學。即使像GE這樣一流的大企業，它仍然在倡導和實踐著學習型的文化。曾經有一家加拿大的家電製造企業，採用了一套縮短新產品開發周期的流程，GE公司得知後，從各種渠道獲取信息，首先在其家電製造公司進行試點，隨後進一步套用於其他分公司。可見，任何一個企業，即使是競爭對手，都可能在某方面有值得本企業學習之處，關鍵是企業內要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對手。
圖書：流程化管理
基本信息
作者： 淘寶大學
叢書名： 電商精英系列教程
出版社：電子工業出版社
ISBN：9787121157035
上架時間：2012-3-10
出版日期：2012 年2月
開本：16開
頁碼：319
內容簡介
本系列叢書由淘寶網組織一流專家團隊編寫，將淘寶網的網店運營專才教程化整為零，得出網店運營細分門類：美工、客服、推廣、數據化行銷、流程化管理，以滿足日新月異的電子商務人才發展需求，也適合各培訓機構、職業院校作為教材使用，同時滿足部分學員自學的需求。
《電商精英系列教程.流程化管理》主要講解網店流程化管理的基礎知識，其間穿插實用的案例。希望讀者經過專業系統的學習，能夠迅速掌握網店流程化管理的職業技能。本書適合網店後台流程管理人員和電子商務專業的學生學習參考。
目錄
第1章 概論 1
1.1 流程化需求 2
1.2 流程最佳化方向 6
1.3 流程運營體系梳理 8
1.3.1 運營組織模型 8
1.3.2 會員管理策略 9
1.3.3 商品展示策略 10
1.3.4 商品搜尋策略 13
1.3.5 購物車策略 13
1.3.6 支付方式策略 13
1.3.7 配送方式策略 14
1.3.8 退換貨策略 14
1.3.9 購買體驗策略 14
1.3.10 訂單處理 15
第2章 採購管理 17
2.1 電商企業採購過程核心概念 18
2.2 電商企業採購的特點 20
2.3 電子商務供應鏈採購的基本流程 23
2.3.1 商品編碼的編制環節 24
.2.3.2 商品的採購計畫 26
2.3.3 大貨物流跟蹤 28
2.3.4 採購到貨準備 29
2.3.5 採購到貨清點 29
2.3.6 大貨到貨檢驗 30
2.3.7 採購到貨上架 31
2.4 電商企業的初次採購管理 32
2.4.1 市場分析 33
2.4.2 產品結構分析 34
2.4.3 供應商的選擇 36
2.5 電商企業的追單管理 37
2.5.1 生產型追單 37
2.5.2 檔口拿貨型追單 40
2.5.3 定製開發型追單 40
2.6 電商企業供應商管理 41
2.7 電商企業採購人員的考核管理 42
2.8 從0單到2000單的電商企業供應鏈管理之路 44
第3章 倉儲管理 47
3.1 倉儲管理相關概念 48
3.1.1 什麼是倉儲 48
3.1.2 倉儲的價值 48
3.1.3 倉儲管理的基本原則 49
3.1.4 倉儲成本 50
3.1.5 倉儲管理的基本流程 52
3.2 倉儲規劃及布局 53
3.2.1 倉儲的規劃設計 53
3.2.2 倉庫設計需要考慮的重要因素 56
3.2.3 倉庫的布局與設計 58
3.2.4 倉庫設計的數據及信息 61
3.2.5 庫位規劃 62
3.2.6 多倉規劃設計 63
3.2.7 倉庫管理系統 64
3.3 入庫作業 65
3.3.1 基本流程 65
3.3.2 擺位與儲存流程 66
3.3.3 擺位對分揀的影響 67
3.3.4 倉位補貨作業 67
3.4 庫存管理與庫存控制方法 68
3.4.1 庫存分類 69
3.4.2 庫存控制 70
3.4.3 儲存定位系統 72
3.4.4 abc分類管理方法 73
3.4.5 盤點作業 75
3.5 分揀作業 76
3.5.1 基本流程 76
3.5.2 如何加快分揀作業 77
3.5.3 揀選的方式 77
3.6 發貨作業 78
3.6.1 基本流程 78
3.6.2 出庫方式 79
3.7 倉儲管理案例 80
第4章 客戶服務 83
4.1 客戶服務概述 84
4.1.1 客戶服務的定義 84
4.1.2 客戶服務的4個層次 84
4.1.3 客戶服務的價值 85
4.1.4 客戶服務的基本流程 86
4.2 售前服務 88
4.2.1 售前服務範圍 88
4.2.2 服務描述 89
4.3 售中服務 97
4.3.1 售中服務範圍 97
4.3.2 服務描述 97
4.4 售後服務 101
4.4.1 售後服務範圍 101
4.4.2 服務描述 102
4.5 呼叫中心 115
4.5.1 為何建立呼叫中心 115
4.5.2 建立什麼樣的呼叫中心 116
4.5.3 呼叫中心業務 116
4.5.4 呼叫中心與網店erp 119
4.6 套用案例 120
第5章 訂單處理 123
5.1 訂單概述 125
5.1.1 訂單的含義 125
5.1.2 訂單狀態的分類 125
5.1.3 訂單處理的含義 126
5.1.4 訂單處理的本質 127
5.1.5 訂單處理包含的關鍵因素 128
5.1.6 訂單處理涉及的相關單據 131
5.1.7 訂單處理的基礎流程簡介 133
5.2 訂單處理流程 135
5.2.1 崗位規劃設計 135
5.2.2 不同訂單處理流程 137
5.2.3 訂單處理中常見問題以及給店鋪帶來的影響 148
5.3 訂單處理案例 151
5.4 小結 154
第6章 分銷管理 155
6.1 分銷概述 156
6.1.1 分銷定義 156
6.1.2 網上分銷市場發展 157
6.2 分銷形式與渠道類型 160
6.2.1 分銷形式 160
6.2.2 分銷渠道類型 162
6.2.3 分銷渠道戰略 165
6.3 分銷管理 167
6.3.1 分銷運營四要素 167
6.3.2 分銷管理環節 170
6.4 分銷常見問題 178
6.5 案例分析 180
6.6 小結 183
第7章 會員關係管理 185
7.1 crm概述 186
7.1.1 crm的定義 186
7.1.2 crm的分類 186
7.1.3 電商企業為什麼要選擇crm 188
7.2 crm在電商套用中的基本流程 189
7.2.1 crm執行大致流程 189
7.2.2 crm執行流程之採集數據 190
7.2.3 crm執行流程之會員狀態分析 193
7.2.4 crm執行流程之會員等級 198
7.2.5 crm執行流程之會員分組 204
7.2.6 crm執行流程之數據分析 208
7.2.7 crm執行流程之行銷活動 212
7.2.8 crm執行流程之效果評估 218
7.3 案例部分 220
7.3.1 案例1：白送也賺錢 221
7.3.2 案例2：不精準的新品推廣，讓客服壓力劇增 223
7.3.3 案例3：女裝行業的crm解決方案 225
7.4 總結 226
第8章 績效管理 229
8.1 績效管理的概念 230
8.1.1 什麼是績效管理 230
8.1.2 為何要進行績效管理 231
8.2 績效管理的意義 233
8.2.1 戰略意義 233
8.2.2 組織意義 234
8.2.3 長遠發展意義 234
8.3 績效管理的套用流程 235
8.3.1 績效管理的基本原則 236
8.3.2 績效管理的載體 236
8.3.3 績效管理的步驟 237
8.3.4 績效管理的驅動力 237
8.4 績效考核的流程 237
8.4.1 績效考核目標的來源 237
8.4.2 目標的拆解與達成四部曲 239
8.4.3 績效評估 240
8.5 影響績效達成的因素 242
8.5.1 員工技能 242
8.5.2 內部條件 242
8.5.3 外部環境 243
8.5.4 激勵效應 243
8.6 績效考核的套用 243
8.6.1 常用的績效考核方法 243
8.6.2 kpi考核的組成結構 244
8.6.3 考核表格的製作 248
8.6.4 員工崗位發展 254
8.7 績效管理成功案例 254
8.7.1 案例解析 254
8.7.2 績效考核指標的選擇 260
8.8 小結 262
第9章 賬務管理 263
9.1 基本概念 264
9.2 企業整體概述 264
9.3 電商企業模型 265
9.3.1 傳統企業轉型電商 265
9.3.2 純電商企業 266
9.4 財務人員組織結構 267
9.5 業務、財務對賬 268
9.5.1 對賬概述 269
9.5.2 供應商對賬 269
9.5.3 客戶對賬 272
9.5.4 運營費用 277
9.5.5 物流費用對賬 278
9.5.6 存貨核算 279
9.5.7 貨品庫存 281
9.5.8 支付寶對賬 282
9.5.9 報表 284
9.6 總賬 286
9.7 客戶案例 287
附錄a 電商流程化管理實例1 289
附錄b 電商流程化管理實例2 305
前言
隨著電子商務的快速發展，網商企業的規模不斷擴大，對人才專業化、細分化的需求更為迫切；然而實戰型的電商人才匱乏，已然成為電商行業快速發展的瓶頸！淘大人肩負起這一使命，召集優秀電商企業代表、淘寶大學講師、合作機構等組織，組成項目組，歷經半年，以網商企業的組織架構和崗位設定為導向，研發電商精英系列教程；第一階段研發了《網店客服》、《網店美工》和《網店推廣》三個方向的教程，後續以客戶需求為導向推出了《數據化行銷》和《流程化管理》。這一系列教程以專業性、系統性、實用性為宗旨，以助推網商的成長和發展為己任，推動開放、透明、責任、分享的新商業文明的發展。
《流程化管理》一書主要用於指導目前正在網店從事後台流程管理的工作人員，也可以作為電子商務專業學生的參考用書。本書在編排上儘可能做到用通俗的語言描述專業的問題，用簡單的語言敘述複雜的問題，簡明扼要、通俗易懂、循序漸進、易學易用。
本書由淘寶大學組織研發，融合併徵求了公司商家事業部小二的意見和建議，歷時3個多月編寫而成。其中第1章由閔捷編寫，第2章由秦華編寫，第3章由徐志宏編寫，第4章由葉萌編寫，第5章由倪桂雲編寫，第6章由翟旭君編寫，第7章由計三勇編寫，第8章由徐周飛編寫，第9章由王曉華編寫；附錄案例由羅嵐鳳和倪桂雲編寫，最終全書由承淵統稿。
本書在編寫的過程中得到了淘寶網商家事業部的大力支持，在此表示由衷的感謝！
由於編寫時間較緊，遺漏之處在所難免，敬請廣大讀者批評指正並提出寶貴意見。
淘寶大學
2011年12月
序言
電子商務在中國近幾年以極其驚人的速度發展，也改變了我們所處的商業環境。電子商務來源於傳統商業，卻也超出於傳統商業。一方面，商務的本質要求其必須具備企業的運營流程；另一方面，電子商務因為信息透明及交易鏈路環節的縮短，在快速回響的要求下，網商在整體運營和管理上相對於傳統商業也要面臨更多新的挑戰。
淘寶網商從最早的集市賣家一天幾單、幾十單到現如今動輒幾千單甚至上萬單的規模，其實也是網商在運營和管理上不斷摸索和創新的過程。隨著市場的不斷發展和競爭的日益激烈，網商總是面臨著這樣的一個問題：如何能保證業務在投入資源少的情況下，更快速、更高效的發展？
為了回答這個問題，我們邀請了目前在運營管理上見解深入的IT服務商和網商一起來撰寫這本《流程化管理》，希望能夠一方面沉澱電子商務這些年快速發展的運營管理知識，另一方面幫助網商了解電商的整體運營流程、解決發展的瓶頸。
實際上，沒有哪一套標準的業務模式或者流程是能夠“一招鮮，吃遍天”的，電子商務的運營和管理也是具有充分的個性化。網商的產品、目標客戶、架構甚至地域性都影響著其業務的運營需求，因此，《流程化管理》給網商所提供的不是一個工具而是使用工具的方法。它從整體業務需求著手，分解為不同的模組，而每個模組中又包含了相應的流程和操作方法。書中也積累了大量翔實的案例，網商在學習方法的同時也能了解到如何結合自身企業、解決自身問題。
這本書正是在這樣的基礎上誕生的。我向廣大網商推薦這本書，希望它能夠幫助大家在電子商務的道路上更快、更好的發展！
淘寶網副總裁王文彬（菲青）
2011年12月23日
序二
“這兩年是我20多年來變化最大的兩年。”
“我自己都覺得像在做一場還沒有醒的夢。”
“別人都覺得我跑得很快，但我覺得還不夠，還能再快一點嗎？”
這些對話都出現在淘寶大學的課堂里，這裡聚集著一幫有共同夢想，但又有共同煩惱的人。因為期望學習到電子商務發展中自己所必須掌握的知識，而聚集在一起。也是為每一個人自己的夢聚集在一起。
兩年前，我用了大半年的時間走過了30多個高校，與任課的老師，在校的學生交流，聽他們說電子商務是什麼，聽他們暢想未來他們準備做些什麼，他們要實現什麼。但是聽到更多的是在教與學的過程中，原來有那么多的困難和無奈。學生們對電子商務充滿好奇，除了有豐富、實惠的商品，有方便、快捷的購買渠道，這個領域對於他們的未來還意味著什麼，同學們都不知道。老師對電子商務充滿夢想，他們知道專業的理論知識，他們知道電商發展的必要因素，但在課堂上應該真正把什麼樣的內容教授給學生，老師們都很困惑。
過去的一年，我走過超過20家傳統企業，50個以上的成長網商。他們既是電子商務勇敢的參與者，也是最先的受益者。聊到網商最需要在哪些方面成長時，行銷、運營、美工、創意、物流、供應鏈一條條被列舉了出來，但最終歸根結底又都是人。專業的人才是克服業務發展困難真正的必需。而所有的企業和網商都在張望，專業的人才在哪裡？目前我們的高校還很難培養出真正滿足網商所需的人才，網商自己更多地承擔了培養、發展和組織人才的作用。所以為網商提供人才，幫助企業培養人才就成為迫切的需求。
電商精英系列教材凝結了淘寶大學小二、講師、機構和出版社的巨大心血。團隊從調研、規劃、整理、研發到編輯，耗時大半年，組織會議、通宵工作不計其數，這是一次系統的梳理，更是一次專業的凝聚。它專門面向需要從事於電子商務方向工作的人員，也適用於電子商務企業培養內部員工。這是一套專業的技能型教材。
知識在於分享，更在於傳遞。希望淘寶大學的這套教材能幫助所有從事電子商務的人，幫助網商更快地成長。
淘寶大學校長 劉博（家洛）
2011年12月13日
