![組織工作[管理學術語]](/img/b/6ac/nBnauM3X4ETM5cjMyUzMyIDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzL1MzL0YzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "組織工作[管理學術語]")
目的
它的目的就是要通過建立一個適於組織成員相互作用、發揮各自才能的良好環境，從而消除由於工作或職責方面所引起的各衝突，使組織成員都能在各自的崗位上為組織目標的實現做出應有的貢獻。
近來網上流行將組織工作簡稱為“組工”，如組工滿意度民調等。
組織工作這個職能是由人類在生產勞動中需要合作而產生的，正如巴德所強調的那樣，人類由於受到生理的、心理的和社會的種種限制，為了到某種目的就必須進行合作，而合作之所以能有更高的效率、能更有效地現某種目標，在多數情況下就是由於有了組織結構的緣故。因此，從組織作的含義看，設計、建立並保持一種組織結構，基本上就是主管人員的組工作職能的內容。 具體地說，組織工作職能的內容包括以下四個方面：
1.根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統；
2.確定職權關係，從而把組織上下左右聯繫起來；
3.與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效運轉；
4.根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構
特點
從組織工作的含義及具體內容來看，組織工作職能具有以下特點：
設計、建立並維持一種科學的、合理的組織機構，是為成功地實現組織目標而採取行動的一個連續的過程，這個過程由下列的邏輯步驟所組成：
組織工作會議（1）確定組織目標；（2）對目標進行分解，擬定派生目標；
（3）明確為了實現目標所必需的各項業務工作或活動，並加以分類；
（4）根據可利用的人力、物力以及利用它們的最佳途徑來劃分各類業工作或活動；
（5）授予執行有關各項業務工作或活動的各類人員以職權；
（6）通過職權關係和信息系統，把各層次、各部門聯結成為一個有機整體。
這個過程的前兩步實際上是組織工作的依據，有了這個依據，組織工作才有必要和可能進行，其後幾步才真正是組織工作的實質內容。一般地，組織工作實務同這個過程是相吻合的。主管人員通過這一過程來消除混亂，除人們在工作或職責方面的矛盾和衝突，建立起一種適合組織成員互相默配合的組織結構。
組織工作過程的結束，其最終表現或最終成果就是一系列的組織系統和職務說明書。組織系統圖描述的是一個組織內部的各種機構（包括層次部門），以及其中相應的職位和相互關係。而職務說明書則是詳細規定了個職務的職權和職責以及與其相關的上下左右的關係。
是動態的
組織工作會議通過組織工作建立起來的組織結構不是一成不變的，而是隨著組織內外部要素的變化而變化的。由於任何組織都是社會系中的一個子系統，它在不斷地與外部環境進行能量、信息、材料等的輸入輸出，而這種輸入和輸出一般地都會影響到組織目標。隨著時間的推移，來的目標由於環境變化，可能不太適宜了，那么這時依據計畫工作中的改航道原理，必須根據環境條件的變化，不斷地修正目標。目標的變化自然會影響到隨同目標而產生的組織結構，為使組織結構能切實起到促進組織標實現的作用，就必須對組織結構作出適應性的調整。此外，即使組織的內外要素的變化對組織目標影響不大，但隨著社會的進步，科學技術的發展，原有的組織結構已不能高效地適應實現目標的要求時，也需要進行組織結的調整和變革。所以，我們說組織工作具有動態的特點。根據這一特點，具體從事組織結構的調整時，前述的組織工作過程的邏輯步驟基本上是適的。但其中應加上對現有組織結構進行分析這一步驟。
應重視非正式組織
由霍桑試驗以及巴納德等人的研究成可知，組織有正式組織和非正式組織之分。在組織工作職能的實施過程中隨著組織結構的建立，一個正式組織就形成了。但是任何正式組織中都必伴隨著非正式組織。非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎上，由現實觀點、愛好、興趣、習慣、志向等一致而自發形成的結夥關係。關於正式組織為什麼能夠存在以及怎么樣存在等問題的研究是屬於社會心理學究範圍的，但了解一些非正式群體的特點，對主管人員來說則是非常重要的。
在組織工作中，應著重考慮非正式組織的這樣兩個特點：
（1）非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要上，比正式組更有優越性。所以應發揮非正式組織比正式組織具有更強的凝聚力的作用。
（2）非正式組織形式靈活，穩定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的員都介入某種類型的非正式組織。根據這兩個特點，主管人員在組織工作應有意識、有計畫地促進某些具有較多積極意義的非正式組織的形成和展，例如技術鑽研、學習互助、業餘娛樂等，使其成為正式組織的輔助。時機成熟和條件許可的情況下，也可將其中一些轉化為正式組織，使其成組織工作所設計和保持的組織結構的有機組成部分。
分析方法
彼德·德魯克總結了組織工作的三種分方法，對我們執行管理的組織工作職能有重要的參考意義。
業務活動分析
（Activities Analysis）。主要分析組織為實現目標該有哪些活動。只有利用嚴密的業務活動分析，才能使主管人員明確必須執行哪些任務，哪些任務屬於同一類，以及應該如何著重強調每項業務工作輕重緩急。
決策分析
（Decision Analysis）。主要分析在各項業務活動中有哪種類的決策，這些決策的重要程度如何，應該由哪一層次、哪一部門或人作出，以及各級主管人員參與決策的方式和程度等。
關係分析
（Relationship Analysis）。主要分析職權關係、職責關係負責關係、溝通關係等。
任務
組織工作之一就是形成了一個“組織結構”，人們常說的“組織設計”，指的就是組織結構的設計，因此，組織工作要回答或解決的基本問題就包括：
組織工作落實行動1.決定管理寬度，從而引起組織機構分級的因素是什麼？2.決定各種類型部門劃分的因素是什麼？各類基本部門劃分的優缺點哪些？
3.在把各種業務工作指令下達給既定部門時，要注意哪些因素？
4.在一個組織中存在著哪些職權關係？
5.為什麼應該把職權分散到整個組織結構的各個部分？確定分散程度因素是什麼？
6.委員會在組織中處於什麼地位？
7.經理應該如何把組織理論套用到實際工作中？
這些問題實際上也就是組織理論要研究的基本問題。
原理
設計和建立合理的組織結構，根據組織由外部要素的變化適時地調整織結構，其目的都是為了更有效地實現組織目標，那么，怎樣才能做好組工作，使通過組織工作所設計、建立並維持的組織結構及其表現形式更好促進組織目標的實現呢？長期以來，管理學家及管理工作者們進行過許多益的探索和研究，綜合國內外經驗，我們認為，進行有效的組織工作應遵以下基本原理。
目標統一性
目標統一性原理可以表述為：組織結構的設計和組織形式的選擇必須利於組織目標的實現。任何一個組織，都是由它的特定的目標決定的，組中的每一部分應該都與既定的組織目標有關係，否則，它就沒有存在的意義。
例如，醫院的目標是治病救人，為人民服務，那么它的組織機構及其形式：
內、外、婦、兒科、門診科室、藥房、供應科、財務科等等，就是圍繞實醫院的目標而設定的。同樣道理，每一機構又有自己的分目標來支持總目的實現，則這些分目標就又成為機構進一步細分的依據。為此，目標層層解，機構層層建立下去，直至每一個人都了解自己在總目標的實現中應完的任務，這樣建立起來的組織機構才是一個有機整體，才能成為保證組織標的實現奠定組織基礎。
這一原理還要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，到人與事高度配合，避免出現因人設事、因人設職的現象。
分工協調
分工就是按照提高管理專業化程度和工作效率的要求，把組織的目標成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門每個人都了解自己在實現組織目標中應承擔的工作職責和職權。有分工就須有協調，協調包括部門之間的協調和部門內部的協調。分工協調原理可這樣來表述：組織結構的設計和組織形式的選擇越是能反映目標所必需的項任務和工作的分工，以及彼此間的協調，委派的職務越是能適合於擔任一職務的人的能力與動機，其組織結構和形式就越是有效。組織結構中的理層次的分工、部門的分工及職權的分工，各種分工之間的協調就是分工調原理的具體體現。
管理寬度
管理寬度原理可以表述為：主管人員有效地監督、指揮其直接下屬的數是有限的。管理寬度的限度取決於多方面的因素，例如工作類型，主管員以及下屬的能力等等。因此，管理寬度是因組織、因人而異的。由於管寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數量等一些重的組織問題，所以，每一個主管人員都應根據影響自身管理寬度的因素來重地確定自己的理想寬度。
權責一致
權責一致原理可表述為：職權和職責必須相等。在進行組織結構的設時，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責範圍，又要賦予完成其責所必須的管理許可權。職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就該有相應的職權，這就是權責一致原理的要求。只有職責，沒有職權、或限大小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不能承擔起應有的責任；相反，只有職權而無任何責任，或責任程度小於職權將會導致濫用權力和“瞎指揮”，產生官僚主義等等。因此，在實際的組設計中應儘量避免這兩種傾向。科學的組織結構設計應該是將職務。職責職權形成規範，訂出章程，使無論什麼人，只要擔任該項工作就得有所遵從。
統一指揮
統一指揮原理可表述為：組織的各級機構以及個人必須服從一個上級命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統一，避免多頭領導和多指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執行，根據這一原理，上級指從上到下逐級下達，不許發生越級指揮的現象，下級只接受一個上級的領導只向一個上級匯報並向他負責，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。
在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領會上級的意圖。此，按照統一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當，就可做到令暢通，提高管理工作的有效性，而那些由於“多頭領導”和“政出多門所造成的混亂就可避免。
統一指揮的原理在實踐中可能會出現一些麻煩，例如缺乏橫向聯繫和要的靈活性等等。為彌補這一缺陷，在套用中往往還規定主管人員有必要臨時處置、事後匯報之權，其依據的原則是我們在本書第二章中曾講述過“法約爾橋”。這個原則規定，根據統一指揮的原理，上級可授權下級相進行直接的聯繫，但必須將行動結果報告各方的上級，這樣才不至於削弱且還有助於統一指揮的實施。
集分權相結合
這條原理可以表述為：為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相合的領導體制。該集中的權力集中起來，該下放的權力就應該分給下級，樣才能夠加強組織的靈活性和適應性。如果事無巨細，把所有的權力都集在最高管理層，不僅會使最高層主管淹沒於繁瑣的事務當中，顧此失彼，且還會助長官僚主義、命令主義和文牘主義作風，忽視了組織有關戰略性方向性的大問題。因此，高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權予他們，使下屬有職、有責、有權，這樣就可以使下屬充分發揮他們的聰才幹，調動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管負擔，以集中精力抓大事。當然，在具體的組織中，究竟哪些權力應該集中哪些權力應該分散，這並沒有統一的模式，往往是根據組織的具體性質結一定的管理經驗來決定的。
精幹高效
無論任何一種組織結構形式，都必須將精幹高效原理放在重要地位。乾高效原理可表述為：在服從由組織目標所決定的業務活動需要的前提下力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發揮組織成員的積極性，高管理效率，更好地實現組織目標。一個組織只有機構精簡，隊伍精幹，作效率才會提高；如果組織層次繁多，機構臃腫，人浮幹事，則勢必導致費人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。因此，一個組織是不是具精幹高效的特點，這是衡量其組織結構是否合理的主要標準之一。
穩定性與適應性相結合
這一原理可表述為：組織結構及其形式既要有相對的穩定性，不要總輕易變動，但又必須隨組織內外部條件的變化，根據長遠目標作出相應的整。
已如前述，任何組織都是一個開放的社會子系統，在其活動過程中，與外部環境發生一定的相互聯繫和相互影響，並連續不斷地接受外來的“入”而轉換為“產出”。一般地說，組織要進行實現目標的有效的活動，要求必須維持一種相對平衡的狀態，組織越穩定，效率也將越高。組織結的大小調整和各部門職權範圍的每次重新劃分，都會給組織的正常運行帶有害的影響。因此，組織結構不宜頻繁調整，應保持相對穩定。但是，不組織本身是在不斷運動的，而且組織賴以生存的大環境也是在不斷變化的當組織結構相對地呈現僵化狀態，組織內部效率低下，而且無法適應外部變化或危及生存時，組織的調整與變革就是不可避免的了。因為只有調整變革，才會給組織重新帶來效率和活力。
均衡性
這一原理可表述為：同一級機構、人員之間在工作量、職責、職權等面應大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閒不均等等都會影響工作率和人員的積極性。
