![流程管理[管理學名詞]](/img/c/42b/nBnauM3X0AzM2YTO4AjM3IDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLwIzLyUzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "流程管理[管理學名詞]")
發展歷程
流程管理代表作《流程革命2.0》
《跟我們做流程管理》進入20世紀以來．隨著機械化大生產的發展和企業規模的擴大，為了實現市場的自．教運作，企業均按照分工理論致力於將內部的經濟活動按專業部門“各司其職”，分工細化，使用垂直分工式的架構來運作，從而使生產率大為提高。這種管理模式不斷發展完善，並於20世紀70年代末80年代初被推崇到了極致。
但是80年代以後，隨著高科技信息社會的到來，市場有效供給的增加以及發達的交通運輸手段，經濟日益趨向全球一體化，市場競爭日益激烈。與此同時，顧客需求日益多樣化，期望值日益提高。以往企業龐大的組織分工不但不能為企業帶來效率的提升，反而成為組織快速應對市場的絆腳石。《SOA面向服務架構與套用》一書將流程管理作為SOA和IT套用的核心，標誌著我國流程管理學術研究和套用，進入了全新的發展時代。
傳統的分工理論是基於這樣一種概念：分工越細操作越簡單，則越有利於提高工作效率。現代社會，一方面產品個性化、生產複雜化、企業經營多元化，片面追求分工精細，強調專業化，使企業的整體協調作業過程和對過程的監控日益複雜。管理環節越來越多，管理成本越來越高，結果致使整個企業效率低下，以至於走到了分工原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發展．特別是計算機的普及，使簡化管理環節成為可能，以辦公室自動化為例，職能部門之間的運作．可以通過計算機編程，由機器去完成其複雜的作業流程。
同時，與市場變化和高科技發展相對應的是，今天的勞動力素質大大提高，工作的靈活性和主動性遠高於以往。他們不再滿足於從事單調、簡單的重複性工作，對分享央策權的要求日益強烈。而以分工理論為基礎的傳統管理理論一向“員工希望從事簡單工作和不願意承擔責任為前提。上述變化使企業內部組織結構的重組和管理原則的創新成為客觀要求，且存在實施的可能性。
近幾年來，流程管理不僅成為管理界學術研究的熱點，更在國際企業界形成討論和套用的熱潮。美國、日本以及西歐一些國家的企業都爭先恐後開始了這方面的實踐。
流程管理面向的需求
1、簡化契約審批流程，能根據契約種類和金額自動判斷審批權級及審批節點控制；
2、實現主要電子契約審批流程，包括物料採購類、服務類、資產類、KA經銷類、促銷類總計19大類契約管理；
3、與原有SAP系統數據做互動，彌補SAP無法實現流程管理的不足，將業務流和數據流實現閉環管理。
顯然，這些需求用OA系統中的流程管理來解決是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。
可以預見，OA系統將越來越多的集成專業的BPM功能，OA系統本身就是一個非常適合用於進行BPM管理的平台，未來二者的結合將大有可為，但OA將作為平台，BPM將作為工具。
流程管理內容
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是最佳化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計畫、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鈎。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來最佳化。
核心
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流程管理[管理學名詞]流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。
流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標準，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特徵。
人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。
工具：IT及非IT管理工具套用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平台，並將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。
子流程：根據行業的不同，基於價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。
流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關係。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。
原則
流程管理的原則是什麼？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由於部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理的原則如下：
1.樹立以客戶為中心的理念
2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼
3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標
5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識
宗旨
1.通過精細化管理提高受控程度 ；
2.通過流程的最佳化提高工作效率；
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化；
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；
5.快速實現管理複製。
基本特徵
企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別：
1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：
對外，面向客戶，提高業務流程的效率；
對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。
優勢
在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬於管理活動簇，只不過相對於職能管理而言，前者著眼於提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，後者著眼於保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對於傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。
BOTE Consultancy認為，流程梳理是流程管理的基礎工作，流程梳理聚焦企業重要流程，便於發現流程的價值與流程環節的問題，是流程再造、企業變革的必由之路。在流程梳理中將各流程環節對應到部門及崗位後，可以轉化為部門及崗位職能，反之，由職能梳理轉化為流程則有相當的難度，這是流程梳理相比於職能梳理的優勢。
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流程管理[管理學名詞]局限
流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計最佳化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設一個組織的所有工作都採用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作並加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬於職能管理的範疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由於市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，並且與流程管理的互補關係大於二者之間的替代關係。
因此，在流程梳理中將流程環節對應到部門、崗位職責時，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。對此，建議通過人力資本管理軟體實現輔助的職能梳理工作。
項目流程
一、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理為主）
1、組織流程調研
流程管理2、確定流程梳理範圍
3、流程描述
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環節規範
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程最佳化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程最佳化
3.最佳化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
三、 流程再造 （以雙方 團隊合作 為前提，公司級領導確認）
1.組織流程調研
2.確定再造的流程範圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具
方法工具
一、尋找入手點工具：學習五角星
公司從不同的來源了解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、諮詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。
1、客戶是企業需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。
2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。
3、企業的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。
4、諮詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。
5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。
二、流程選擇工具： 80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、最佳化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。
首先關注那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站台都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關注的地方停車。
三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。
1）把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。
2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事複雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。
3）列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先權。
4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取捨上達成共識即可。
五、流程最佳化或再造目標選擇工具： 標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。
六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關係。可藉助各種流程描述軟體實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
流程管理七、流程問題分析工具： 魚骨圖分析法藉助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重複上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。
八、流程問題思考工具： 5W3H分析法 九、流程最佳化工具： ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合併）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合併-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要乾？能否不乾？
1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；
2）減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；
2、Combination合併，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合併。
3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。
4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。
十、流程的 σ測試許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
成功因素
協達流程管理
總結出以下幾點流程管理的成功實施要素：
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恆的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動；
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統；
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；
5、注意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備；
6、選擇有競爭力的產品，和有經驗的實施服務商。協達軟體廣泛地被評價為產品競爭力第一，也是用戶選擇和最後成功實施流程管理的根源。
內部團隊合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。
2.參與積極性高，以項目為已任。
3.更關注方案，充分思考，提出更多的建議。
4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
項目界限界定
1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產）、銷售、採購、物料、生產計畫、維護後勤、全面質量、項目管理（含基建上科研）等八大業務流程。
2.變革程度：儘量不涉及部門職能變革和職能分配。
3.流程最佳化參與人：部門負責人、諮詢公司顧問和客戶方高管。
4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。
5.流程最佳化程度：主業務流程的全面最佳化。
管理培訓
流程管理隨著IT技術和先進管理思想的發展,高效的業務流程管理正在成為現代組織核心競爭力的重要組成部分.基於網際網路的業務流程管理在現有的網路功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基於業務流程管理的信息系統,新的開發語言和方式是必不可少的.本文討論了業務流程管理層技術的特點和新標準及其發展趨勢.揭示了業務流程管理前沿技術的特徵和定位.論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術.
模式
流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，管理諮詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。
流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：組織外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本構想與目標；改造成功的判別標準。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計畫。分為三個子步驟：挑選出應該解決的問題；制定解決此問題的計畫；成立一個新小組負責實施。
流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計畫。分為五個子步驟：工作計畫目標、時間等確認；預算計畫；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計畫。
流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。
流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
綜述
流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。
以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
從形式上看
流程管理流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看
共性的成果之一是一系列的流程檔案，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業 自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己很容易明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
常見問題
流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節複雜的業務流程已無法應付業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：
流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。
流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規範內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。 流程繁多：企業制定了大量的流程管理內容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。
流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由於流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面衝突，於是只好藉助大量的會議、更多和更複雜的流程來試圖解決。
企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程最佳化。此外，流程最佳化應該包括實時測評（績效管理）和戰略性測評，應該考察兩者之間的關係，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。
協達流程管理實施步驟
一.確認企業流程
此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構和衡量的基礎，同時可以儘早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產品或服務的成本較高、不良品增加，給顧客及生產者的產品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業流程包括產品管理、新產品開發、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應收帳款、危機處理、銷售、供應鏈等。
二、流程的層級分類
包括企業流程（有關企業策略的，如產生營業收入流程）、核心流程（如銷售預測、生產計畫、雙方同意交貨時間、下訂單等）、巨觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應商→接到客戶的需求單→檢查產品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最後是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專案所需的流程層級。
三、評估公司的企業流程
大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關係；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。
四、確認所選擇的專案與部門流程間的關係
需要檢視流程是行動的集合；若以巨觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當的層面上來確認流程，是六西格瑪所追求的。
成熟度
流程成熟度測評雷達圖流程成熟度是企業在流程管理規劃設計、管理套用、保障機制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業流程管理現實情況的常用工具。麥可·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5個方面13個因素，對企業流程管理現狀進行評估，將企業流程成熟度分為1-4，四個級別。繼而顯示企業在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和標桿企業或者目標狀態之間的差距，據此通過分析和規劃提出改進的策略。
HI-TECH在麥可·哈默的理論思想基礎上發展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測評內容從流程本身擴展到企業基於流程的全面運營管理體系，包含5個維度20個子維度。流程成熟度的評估也不僅僅限於已經明確實施了流程體系變革的企業，處在流程管理不同階段的企業都可以用來評價自己的流程管理基礎條件和現實狀況。這樣流程成熟度的套用就得以擴展到三個層面：第一，企業可以通過評價自己的流程管理成熟度來實現對自己當前的認識，並作為未來流程管理規劃的基礎；第二，企業可以在經過流程管理變革前後成熟度測評結果的對比，來評價項目實施為企業帶來的變化和效果；第三，企業可以通過測評結果的橫向比較，來查找自己的現實水平和既定目標或者和標桿企業之間的差異，為後續的流程管理變革推進提供依據。
作用
企業流程管理主要是企業管理者對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。《老闆》雜誌表示它是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它的推出是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
流程管理，是保證工作效率提高的關鍵;企業管理者只有將流程中的各個節點把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業運行必須讓流程說話，企業管理者思考問題時要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業管理經驗和系統管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業固有的文化融為一體，讓企業文化形成獨特優勢，流程思想就是企業的核心競爭力，對於企業的長遠發展有著非常重要的意義。
BPC
BPC是Business Process Community的縮寫，全名是業務流程社區
