什麼是物流業務重組1
所謂物流業務重組，就是通過對物流資源的重新配製和組織機構及管理形式的重組，來達到降低物流服務的成本，提高物流服務質量的一系列活動。
物流業務重組的必要性1
新經濟賦予物流領域新的知識、新的技術、新的管理思想和管理方法，這使得傳統的落後於現代化產業的物流迅速上升為現代物流，同時，要求物流業務流程做出快速調整和靈活的適應。自動化技術、智慧型化技術以及信息化技術使得全球化、全國化的物流系統和第三方物流革新的物流企業高效運行。
信息技術和網路技術的發展，尤其是網際網路技術的發展實現了信息遠程的快速便捷的低成本的傳遞和交換，從而給物流的遠程化和規模化提供了有力保障，也使物業流程在遠距離和規模化上更有效的配置相關資源。創造物流的系統一體化，通過對物流過程中各領域，各業務的整合重組，組成一個更加低成本高質量的物流產業群。
（二）買方市場環境必然要求物流業務提高靈活性和適應性
買方市場的主體是買主，消費者占有主動權，一切經濟活動與圍繞著買方開展。物流活動存在的目的是要向內外顧客提供及時而又精確的產品遞送，這種買方市場的環境決定了物流活動的核心競爭力在於更好的提供優質高效的顧客服務。只有這種服務的及時、精確、高效，才能給物流企業帶來價值的增值。為此，必須站在消費者或買方的角度審視物流的各個環節、各個領域以及各個組織，尋找最佳的配置結合點，創造最緊密的一體化組織方式。改進能適應快速變化的市場環境的管理方法，使得物流向更高效更高水平發展。這不僅適應了經濟高速發展的需要，也推動了物流業自身的改革和創新。
（三）物流企業的生存和發展對物流業務重組提出了客觀要求
物流企業面臨著日益激烈的競爭環境，市場的規則必然是優勝劣汰。隨著競爭程度的增強，其競爭方式也發生了很大的變化，傳統的靠產品多樣性，規模化已不能適應多變的市場需求。客戶作為企業資源成為企業核心競爭力的關鍵，抓住了客戶就等於抓住了財富。所以物流業面對客戶的需求多樣性和高層次化，必須在服務的高質量和服務成本的最小化方面做出最佳的平衡。只有通過對物流業務流程的再造和創新，把現有的物流資源進行整合，調整存量，擴大增量，利用先進的管理方法和技術充分融合前沿性的物流理論和創新思想，才能最終形成發揮流程潛力和核心競爭力的物流業務的新形式和新體制。
物流業務重組的作用1
（一）物流業務重組可以形成更為適應大生產方式的規模效應
大生產方式需要大規模的物流產業的支持，如運輸的規模化、存儲的規模化等。儘管這些物流業務個別規模化可以在很大程度上使價值的生產和實現變得更快捷，且成本更低，但是要將整個物流業務流程看作一個整體來分析它們的效率和成本，顯然並不理想。為此，必須要對物流過程中各個業務和領域進行重新組合和配置，使物流在一體化的基礎上達到更高層次化的成本和效益的一致性，這種整體意義上的規摸效應並不等於個別業務規模效益的疊加。而是通過各業務之間的優勢互補和優勢集成，創造出業務流程的整體效益最大化和最低化。這種規模效應實際上就是在流程一體化基礎上的規模經濟。
（二）物流業務重組有利於整體績效最大化
物流業務重組通過重新設計物流業務的組合，取消因分工而產生的對顧客毫無附加值的工作，改善物流組織結構，提高工作效率，來增加企業收益。但往往由於經濟的不斷發展，市場的千變萬化，顧客需求的易變性，使得原來物流業務的分工以及物流資源的利用和流程組織形式已遠遠不適應這種快節奏的變化狀況。使過去本來績效最佳化的局面不復存在。物流企業的競爭力以及發展前景成為夕陽餘輝，為此，必須對物流業務進行重新組合，利用變化的市場需求，尋找新的物流業務分工方法和組織形式，即通過物流業務的重組來整合分離傳統的物流產業，達到物流產業整體效益最大化。
（三）物流業務重組有利於提高企業的核心競爭力
物流企業的核心競爭力就在於高效優質服務。客戶是企業競爭的關鍵，因此，也是企業爭取的對象。為此,通過對物流業務的重組增加高附加值業務，減少低附加值業務，整理物流業務中的多餘環節，縮短時間，提高效率，在服務質量和服務時間上下功夫，充分利用企業現有的物流資源和技術，努力挖掘潛在的優勢和相關資源，包括人力資源，物質資源，信息資源和技術資源，創新企業物流管理的組織形式和管理方法,使物流企業通過業務的重組和再造擁有獨一無二的服務品牌優勢和核心競爭力，這也正是物流業務重組的根本目的。
（四） 物流業務重組有利於創造企業最大價值。
物流業務重組使整個物流形成一個一體化系統，從而，一個完整系統的活動能夠實現以往由許多活動才能完成的各項功能，達到系統功能的一體化效應。另外通過較好的物流重組能夠快速的、順利的實現產品向用戶的轉移，這種獨特物流重組方案適應每一個關鍵顧客以質量為動力的願望。因此，與質量有關的事情足以驅使最佳的物流思想把注意力從純效率轉變成一種戰略資源，這種轉變很大程度上提升了物流企業的品牌形象，創造了企業前所未有的最佳價值。
（五） 物流業務重組有利於降低業務流程的總成本。
將物流業務活動中的一些高成本資源壓縮，或者利用投入—產出模型來評價和決策業務活動。例如對運輸全過程的分析來提出費用最低、時間最短的運輸路線。這種組合由於非常 多，所以要經過各種組合方案的比較，從中尋找到一個最優方案。除了這種業務組合來降低成本外，還可以利用物流系統技術和現代物流管理方式，有效地彌補原材料，能源，人力成本上揚的壓力，同時，通過物流業務重組的合理化，能夠在合理的、更節約使用物流設備的情況下完成資源配置任務。利用系統化管理，物流設備可以得到全面的、系統的開發。與此同時，裝備的效率大大提高而消耗大大降低，最有效的增強了企業的活力，提高了企業的效率和效益。
（六）物流業務重組有利於形成更為高效的運轉管理體制和組織機構。
物流業務重組的核心目標是提高物流企業的核心競爭力。這就必然要求一個適應新環境的獨具特色的企業管理體制和組織機構。經濟環境的動態化驅使組織的動態化和靈活化。隨著客戶需求的多樣性和物流企業自身需求的低成本化，通過組織上的整合創新，逐漸從功能為重點轉移到以過程為核心，物流企業將自己放在產生客戶總價值的程式中來分析檢驗自身的物流能力，從而減輕了將功能積聚到無所不包的組織單元中的壓力。另外，使用信息技術來協調和指揮整體任務的完成，可使工作本身的責任分散遍及整個組織。一體化要求物流與其他的諸如市場行銷和製造領域相結合，將傳統的單一功能部門融入到過程中：這種組織形式將傳統的組織結構分割，然後用新的方式重新組合，從而使物流企業從組織結構重構中獲得競爭力和整體效益。
物流業務重組失敗的成因2
物流業務重組實施起來並不是一件容易的事情，在BPR(Business Process Reengineering 企業業務流程重構)短短的幾年歷史中，其套用狀況始終喜憂參半.主要原因有：
1.錯誤選擇重組的時機和條件。
企業有時並不是一定需要進行徹底的物流重組。實施BPR雖是高效益的項目，但也伴隨著巨大的風險。企業必須明確物流業務流程重組的動機，從企業自身的實際出發，制定切實的目標，選定有效的操作領域，創造其獨有的核心競爭力。
2. 錯誤選擇流程重組的環節。
流程重組不能全線出擊，必須首先分析清楚全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重組。而如何確定這樣的環節是一項艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮以下問題：這項流程是否已經成為企業發展的“瓶頸”?這項流程重組後能否解決企業面臨的危機?這項流程重組成功的機率有多大?這項流程重組失敗的後果有多嚴重?
業務流程重組必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動地、創造性地進行合作。
4.錯誤理解IT在BPR中的角色。
將BPR等同於汀是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在於它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來新的增長點。
5.不健康的財務狀況。
一般情況下，物流再造項目在短期內不能自籌資金，而且不少企業不能或不願投入過多的資金。當多個項目同時運作時，再造項目被有效地規劃和高度地集成，有時會造成相互牴觸，甚至會導致失敗。
6.BPR的不成熟。
至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR內在機理和本質規律的深層次的認識還遠未建立。而且，先進的理論、革命性的思想並不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
此外，引起失敗的原因還有：沒有將重點放到業務流程上；將重組與其他常規的改善方法混為一談；只關注流程的設計而忽略了其他制約因素；時間拖延的太久使人們對重組失去耐心；同時重組所有的業務流程等。
物流業務重組應遵循的原則2
在總結一些現代企業物流建設與重組的經驗與教訓的基礎上，我們認為，物流業務重組應遵循以下4個原則。
1. 立足自我，量力而行。
成功的企業，無一不是對自己企業研究得很透的企業。只有透徹地了解自己，對自己掌握的資源了如指掌，才有可能真正地從自身企業的實際出發，制定切實可行的目標，選定有效的操作領域，最終實現在特定領域內的效用最大化。我們不能奢求小經銷商拿出神州數碼、英邁國際那樣的大手筆。所以在物流業務重組中，重要的不在於考慮如何貪多求大，而在於考慮如何量力而行。
2.結合業務，量身定做。
成功企業的經驗告訴我們，衡量物流業務重組成功與否的標準是物流與業務結合的緊密程度。物流能否為業務提供一種簡捷、全面、精確、有效的服務，是衡量企業物流建設成敗最重要的依據。
3.不求最高，但求有效。
最佳的物流系統，不一定是最昂貴的或最完美的系統，但它一定是價性比最優，同時又是最能適應企業現實需要的系統。
4. 符合戰略，適度前瞻。
作為一個子系統，物流必須為企業的整體戰略服務。企業戰略自身的前瞻性，決定了企業物流的建設必然帶有一定的前瞻性。但是這種前瞻，必須是適度的。面對市場與政策的劇烈變動與不穩定，過度的前瞻會破壞企業調整戰略的靈活態勢。而企業對物流建設與重組的巨大投入，在這時就可能轉變為同樣巨大的風險。
積極推進物流業務重組的合理性2
對物流業務進行重組是必要的，但這種重組必須建立在科學合理的基礎上，而不能一味地追求新穎和先進。在物流業務重組過程中，我們應從系統一體化、時間效率、價值效益和服務質量等方面實現重組的合理化。
1.系統一體化。
物流重組必須以整個系統的一體化為目標，這也是決定重組成敗的因素之一。傳統的物流總是在不同的業務活動或單個功能上盡其所能，發揮最大的功效。然而不從整體考慮的話，或許這些單個功能發揮得越好，而整體績效表現得越差。所以重組的目的就是從系統的角度來考慮各個部分的相互作用，通過拆借所有業務流程中的各個功能，分析其核心優勢和多餘的配備，必須特彆強調每個部分對實現整個系統目標的特定功能，排除多餘或重複的功能設計。物流的重組不是單獨地來考慮其中的每一部分，而是站到更高的角度系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，把現有的物流資源進行整合，調整存量，擴大增量，利用先進的管理方法和技術融合前沿性的物流理論和創新思想，才能最終徹底發揮出物流系統的整合效應。
2.時間效率。
評價物流重組的合理性除了從系統論的角度來考慮外，還必須從提高效率上來衡量。效率是一個具體量的比率。時間效率主要是節約時間。任何一個商品在物流過程中都要花費時間，時間的浪費意味著價值的損失和服務質量的降低。不同的業務流程就有不同的時間來衡量。我們必須對重組後的物流活動進行時間的分析，以提高時間的節約程度為合理的標準。在物流重組過程中，要利用信息技術來改進物流工作的速度和準確性，從整個物流活動出發，運用時間分析來進行物流系統設計和運作戰略規劃，從而獲得整體的收益。
3.價值效益。
價值效益主要是指通過物流業務重組來提高物流資源的使用效率，一方面通過現有物流資源的流程再造來提高整體效益，另一方面通過重組再造來減少流程中的多餘資源、減少浪費來獲得同等的收益。雖然物流業務的價值效應存在物流冰山和效益背反現象，但如果我們從一體化角度出發，全過程整體分析物流活動的成本與收益的關係，將成本費用從固定費用和變動費用這兩方面來尋找整體成本最優的點或者重組形式，通過不同重組方案的分析來對比成本的大小，就能夠最終設計出最小成本的物流業務重組形式。此外，除了成本的最小化外，還應考慮價值的最大化。物流業務通過重組應能夠更好地挖掘生產潛力，贏得更多的獲利機會，進而從價值方面實現物流業務重組的合理化。
4.服務質量。
物流活動的目的就在於向顧客提供及時而又準確的產品遞送服務，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心和動力，顧客的好惡決定著公司的未來，企業必須為顧客提供高品質的物流服務，讓顧客滿意，因此物流業務重組主要應體現在服務質量的提高上。通過編排設計不同的物流業務流程組合來考慮不同的服務質量狀況，選取服務質量較高的方案為合理的方案，最終將人力、財力、物力等各方面投入到物流業務中，以更快捷、更高水平的物流服務適應客戶。在物流業務建設和整合方面，神州數碼堪稱以服務質量取勝的典範。
實施物流業務重組的具體策略2
1.對物流業務進行規範化。
集成化的系統改造。這是實施物流業務重組的出發點。實施物流業務重組必須滿足規範化和集成化的管理要求，而這種規範化和集成化的要求還應該貫徹在整個物流項目的實施過程中。一旦業務流程被確定再造以後，就應嚴格控制流程的操作。一個作業沒有完成，不能進行下一個作業；一個必要的參數沒有輸入，程式就停止執行。這不僅意味著業務重組實施過程中的軟體本身要規範，更意味著企業的管理體制和組織結構要規範。
2.提供整體性的業務流程再造方案。
這是實施物流業務重組的基本思路。通過對傳統物流業務流程的分析，找到物流發展的瓶頸和潛在優勢，然後對整個物流資源進行分化和整合，使運輸、存儲等業務流程達到一體化的最佳配置，系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，不斷減少中間環節，提高應變能力，從全局的高度改造企業整體的物流業務流程。
3.周密準備，全面規劃，分階段推進。
這是成功實施物流業務重組的關鍵。在實施中，應小規模試行，要有一個數據反饋和方案修正的模擬運行階段。通常，這種模擬運行可以選擇一部分比較成熟的物流業務進行，以實現以點帶面、由粗到細，保證新的物流系統進行平穩過渡。
4.內外結合，全面整合。
這是物流業務重組的有效途徑。物流業務的重組必須全面進行，內外結合，防止片面化。從企業內部的物流重組來看，主要進行物流功能重組、物流組織重組和物流管理重組。通過重組，要剔除冗餘的功能，實行扁平化的組織機構，並積極利用先進的管理技術和管理思想，統籌規劃，提高物流的運作效率。從企業的外部重組來看，要局部業務重組和整體業務重組相結合，不僅要整合運輸、倉儲等單個物流功能，而且要用系統整體觀念設計和管理物流運作的全過程。
