內容
企業資源重組企業組織結構調整後，面臨的是新的更加廣泛的資源。企業要做好資源的大文章，解決好企業“輸入”問題，才能保證有好的“輸出”產品。當然，被兼併或託管的企業，其原先視之為“資源”的資源，在新的標準下，可能將只視為一種不堪使用的“資源”或“成本”，如規模很小、知名度很低且沒有拓展潛力的菸草“品牌”，不能勝任新的崗位的員工，相對落後陳舊的生產線，小範圍內行之有效的行銷手段或渠道等，所有這些都將是企業資源重組的對象。企業應當善於進行資源的轉化和整合工作，將各種資源進行科學的分析並加以利用。
意義分析
隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇，企業僅靠內部資源的重組最佳化已遠遠不夠，人們開始把目光投向企業外
企業資源重組在市場經濟條件下，傳統的靠企業自己擁有資源進行生產的組織模式，其存在的合理性已經大為減弱，甚至會成為“多品種、小批量”生產的障礙。新的市場環境要求企業必須具有極強的應變能力，“大而全”甚至“小而全”的企業，面對不確定性急劇增加和競爭日趨激烈的外部環境，遠遠不能滿足市場競爭的需要。這就要求企業的全部資源，能以最短的時間和最少的資金投入，對市場做出快速反應，滿足用戶快速變化的需求，從而實現企業的戰略目標。因此，在新形勢下，企業決定資源配置模式的主要因素不僅僅是滿足生產的需要，更重要的是要提高資源配置的柔性，提高其對市場變化的快速反應能力，以及滿足多種不同作業任務快速變換的能力，形成競爭優勢，最終轉化為盈利機會。在多變的市場環境下，企業應從自我封閉型生產向開放型的專業化生產轉變，清除“萬事不求人”的封閉思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通過外協加工、聯營辦廠、零部件分散和專業化生產等合作途徑，降低成本，減少低效率的資源投入，提高經濟效益。
從原材料投入生產到商品到達用戶手中的過程，是不斷創造價值的過程，我們可以把企業創造價值的過程，分解為一系列互不相同又相互關聯的增值活動，所有的增值活動構成企業經營的價值鏈。同時，創造價值的過程，也是不斷使用、消耗資源的過程。在整個價值鏈上，需要的資源投入量是相當大的，價值鏈各環節所需的資源投入，不論在數量上還是在類型上，也具有很大的差別。同時，價值鏈理論表明，在企業的增值活動中，各環節創造的價值是不等的。由於內部資源的特定性和有限性，企業在生產經營中，為了充分發揮內部資源的優勢和使用效率，不可能從事所有的增值活動。因此，企業應根據內部資源的具體情況，選擇合適的增值活動作為企業經營的戰略環節。企業在經營中的戰略指導思想應當是：運用核心優勢和有限資源，最大限度地提高企業競爭力，集中力量鞏固並擴展競爭優勢，形成一條有效的、安全運行的供應鏈。
在對核心競爭力有了全面清晰認識後，如何去發現並培育核心競爭力就成為企業面臨的又一重要問題。核心能力是一個過程，能夠把企業的許多創新構成一個新的有機整體。為了評價並培育企業核心能力，主要應該把握四個方面：確定企業到底具有何種真正出眾的獨特技能；確定企業產品優勢的核心能力能維持多久；正確估計企業核心能力可能創造出的實際價值；實現核心能力的整合。
系統論認為，局部最優不能保證系統最優。整合資源的目的是為了使現有的資源相互配合與協調，使之達到整體最優。有效的整合資源不僅能幫助企業取得預期的效果，而且為競爭對手的模仿製造了障礙。
整合方式
整合資源的方式主要有以下兩種：
企業資源重組一是資源融合。將分散的資源聯合起來，以取得整體最佳，是轉換和提升資源過程中的關鍵。融合資源的方式主要有三種；技術聯合、功能聯合與產品聯合。技術聯合的目的是使整個技術系統達到最優；功能聯合就是使企業的現有業務功能(如R&D、生產製造、市場行銷、採購等)互相匹配、聯合作戰；產品聯合是指把相關產品的功能與技術融合在一起，推出填補市場空白的新產品。
二是資源平衡。企業的資源有多種，在這些資源中，任何一項資源的出色發揮都可能為公司帶來競爭優勢，同樣，任何一項資源的拙劣表現也可能為企業帶來劣勢。
一些企業從企業內部的供應鏈一體化中獲得了甜頭。通過企業內部各部門的共同協作，企業的所有部門緊密結合在一起，努力降低造作經營成本，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業的最佳化運作，往往會增加其貿易夥伴的成本，從而對其商業夥伴造成損害。實踐表明，企業要想依靠自身力量在競爭中獲得優勢越來越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結構，協調、利用與商業夥伴之間關係的企業，才能更好地適應客戶的需求。在供應鏈中，單個企業在滿足消費者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。一些有遠見的企業越來越重視外部供應鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應商和分銷商建立合作夥伴關係之後，供應商、製造商和分銷商通過協商來解決產品設計、生產、零配件的供應以及銷售和配送中的問題，將使各方受益。對製造商而言，與供應商建
合作好處
立合作夥伴關係的好處在於：
企業資源重組首先，可以使新產品上市時間縮短。通過與供應商建立合作夥伴關係，製造商可以不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等設計和生產任務“外包”，而集中精力致力於提高自身的核心能力。這樣能充分發揮各方的優勢，並行開展新產品的設計和製造，從而使新產品的上市時間明顯縮短。
其次，可以降低生產成本。合作夥伴關係的建立，將使得供應商更多地參與新產品的設計、工藝及生產過程，製造商也不再僅僅被動地接受供應商的產品，可以更多地了解供應商的設計和製造過程。“雙贏”的原則將促使供需雙方誠懇地提出對方設計和生產中的缺陷，並及時提出改進意見，從而使生產成本大大降低。供應商供應質量的提高，降低了製造商生產中的不確定性，保證了生產過程的連續和成本的持續下降。另外，供應商數量的減少，也意味著製造商交易費用的大大降低。
第三，可以增加用戶滿意度。合作夥伴關係不僅僅存在於供應商與製造商之間，也存在於製造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產品的需求定義方面提出更為恰當的建議，使得產品的設計能做到用戶需求拉動，而不是像傳統行銷方式那樣，只是將產品推向用戶。供應商的合作也能使製造商在產品的設計之初就充分考慮用戶的需求，生產出更符合用戶習慣的產品。當用戶不滿意時，分銷商、製造商和供應商將齊心協力來解決出現的問題，而不是互相推卸責任。另外，契約期限的延長，使供應商的利潤在相當長的時間內有了保證，有利於供應商將更多的注意力放在企業的長遠發展上，而不至於為了企業的生存疲於奔命。
但是，合作夥伴關係也存在著潛在的風險。主要表現在：
企業資源重組首先，過分地依賴於某一個或某一些供應商將是非常危險的。某一新產品能否比其競爭對手早一兩個月上市，對於企業來說是十分重要的，這需要所有合作夥伴的努力，發揮出整個供應鏈的最高效率。但是，當製造商將某一關鍵技術或部件外包給某個特定的供應商，而該供應商又無法按期完成時，整個企業將面臨災難。對關鍵技術或零部件供應商的選擇要更加慎重。
其次，隨著大量部件的外包以及供應商數量的減少，製造商對供應商的影響力將會減小，依賴性將會增加。此時，供應商的“機會主義”行為對製造商的威脅會越來越大。因此，製造商應在選擇合作夥伴之初，就將合作可能產生的好處儘可能明確地通告給各合作夥伴。這樣，供應商將發現，從長遠看，只有在最大化群體利益中，才會結出最大化個體利益的碩果，損人利己的行為將會被其他競爭者取代。
第三，隨著大量部件的外包，有可能使企業的核心競爭優勢喪失。製造商與供應商建立合作夥伴關係之後，隨著外包力度的加大，很可能會產生連同自身的核心競爭優勢也外包出去的危險，“架空”的可能性會大大增加。
通過上述對企業資源重組最佳化的分析，我們可以得出如下結論：
1．市場的競爭已由單個企業間的競爭上升到一個供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭。單憑企業自身有限的內部資源參與市場競爭，很難取得競爭優勢。企業要想在競爭中取勝，必須要確定自身的核心能力，並培育這種能力。在重組最佳化資源時，要轉變觀念，以消費者滿意度最大化為目標，從整個供應鏈的競爭優勢角度，來最佳化配置有限的內部資源，有效地利用無限的外部資源。
2．企業資源重組與最佳化的關鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業的內部環境和外部環境，根據實際情況確定企業的發展戰略，並據此分析企業的競爭優勢，將自身資源集中在最重要的方面，對於不具競爭優勢的業務應進行拆分或外包，提高企業核心競爭力。
3．在供應鏈中占據主導地位。企業在對內部資源進行最佳化配置時，還要考慮企業在整個供應鏈中所處的位置與地位，爭取在供應鏈中占據主導地位，協同供應鏈各結點企業共同提高自身的核心能力，以使整個供應鏈更具競爭力。在借用外部資源時，對於合作夥伴的選擇應本著互利雙贏的原則，增加各方的誠信度，以使整個供應鏈更有效、更安全。
