面臨問題
流動採購法1、沒有明確的採購計畫，缺乏對採購需求的分析和對供應商的培養。採購上隨意性很大，經常是這部門剛採購了一台印表機，第二天又有那部門申購同樣的東西，採購上沒有最基本的計畫，並且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的採購都是急性的，其結果就是採購部門在疲於奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清採購部門整天忙忙碌碌的在乾什麼。
2、不注重長期供應商的關係管理。採購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作夥伴關係轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。採購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種採購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其後果是售後服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到，同時在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作夥伴的路越來越窄。
3、沒有把採購管理上升到事關公司存亡的戰略性高度來考慮，不重視採購管理，沒有把採購策略和合作夥伴（第三方服務供應商）的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分。很多企業的管理者單純地認為採購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，採購只是後勤部門的小事，不會影響發展大局。
4、集團企業的分散採購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職採購部門執行統一的採購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織採購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一採購而自行採購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了採購量帶來的價格和售後優勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪，企業的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其後果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。
5、企業缺乏有效的工具和信息平台進行採購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什麼樣的採購才是符合企業利益的？到底採購價格為多少才是合理的？在普遍存在採購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在於沒有找到一個有效的工具進行採購的跟蹤、評估、分析和科學決策。
採購方法
流動採購法所謂設計最佳化法，即在產品設計開發時就注意材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用於新產品中，使得產品在保持性能滿足市場要求的情況下達到成本最低。產品的設計開發處於開始階段，一旦新產品定型，其所使用的物料也就基本確定，雖然日後可能會進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本基本確定。當然，也可通過日後對零部件降價降低成本，但這種通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至會有成倍的差異，而如果設計人員在選材時忽視產品定位，一味追求高質量高性能，選用最好的部件，日後雖然可通過降價實現部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產品定位的器件效果來得好。這就需要設計開發人員一定要有成本意識，在產品的設計開發階段就對所用物料、部件進行權衡選擇，使零部件和產品的市場定位相匹配，做到合理成本，防止出現“質量過剩”或“質量不足”現象，使產品具有最佳的性價比。
2、成本核算法
所謂成本核算法，就是通過一定的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格範圍，防止出現價格過高情況。一般來說該方法適用於加工較為簡單的鍍金、注塑等行業，其中“部件價格=材料成本+加工費用+合理利潤”、“材料成本=單價*耗用（淨耗用+損耗）”。該方法加工費用的核算比較麻煩，如對一般注塑件的核算，即根據注塑機設備不同，按不同注塑機的噸位制定費用標準，設定計算公式進行計算。利潤則根據雙方的共識設立比例或金額計算，在此基礎上即可大體估計部件價格。需要特別說明的是這種核算只是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時計算公式也要根據經驗和實際情況不斷調整更新。
3、類比降價法
所謂類比降價法，就是通過與結構、材料相似的物料進行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。類比降價法的關鍵就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價格應經過驗證，確實具有競爭力，否則類比的結果可能適得其反。很多廠商都碰到過這種情況，自己的產品與對手類似，為什麼對手的價格會比我低呢？當然原因很多，但有一點可以肯定，通過類比一定會找到一些原因，這往往是因為對手在用料和結構方面領先於你。通過與競爭對手的比較可以發現這些差異，可以作一些改變是否可行，是不是有辦法可以做得更好，通過這些活動，不僅可以實現部件成本的降低，同時，也會使自己的產品更具競爭力。
4、招標競價法
所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現零部件降價。招標競價法目前已得到廣泛的套用，而且除了傳統的現場招標外，網上招標也越來越多地被企業採用。如生產物資的招標應注意以下幾點：首先，對招標的物料心中有數。要了解招標物料的採購數量、採購金額、原材料價格趨勢、目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，招標的效果可能不大，甚至有相反效果，可採取其他方法。其次，對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商至少應有3家以上。另外，由於企業供貨有一定的穩定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1-2個新供應商，打破這種合作關係，以取得最好的招標效果。再次，對招標後配額的分配要仔細。招標後的供貨比例對供應商的吸引力和影響力較大，一個好的方案會改變供應商的投標態度。
5、規模效應法
所謂規模效應法是指企業將原先分散在各單位的通用物料的採購集中起來，從而形成規模優勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現降低成本的方法。隨著批量的加大，採購價格會不斷降低。規模效應法就是利用這種方法，通過大批量採購，爭取最優惠的價格。這種方法對原材料的購買效果顯著。
6、國產化降價法
所謂國產化降價法，是指通過將進口部件由國內廠家生產、提供從而實現降價的方法。把國產化作為降低成本的方法是由我國目前的實際情況決定的。很多生產企業都有部分部件需要從國外進口，而且往往是關鍵部件，成本很高。而我國目前生產資料的價格很低，且很豐富，這些部件若能在國內生產，光運費、關稅等費用就可以節省很多，而且國產化部件帶來的成本降低效應往往出乎人們的意料。因此，國產化對那些進口物料很多的廠家來說，無疑是降低成本的極重要的手段。但要實現國產化，也不是簡單的事情，因為這些進口部件一般技術含量都比較高，對生產廠家的實力和技術能力有很高的要求。
當然除了以上提到的幾種方法外，傳統採購成本管理方法還有ABC分析法，材料標準化技術、產品生命周期成本分析方法以及採購產品材料規劃與控制方法。這些傳統方法在採購成本的局部或部分控制上得到了很好的套用，在實際企業套用中使用較廣泛，但是它們不太適應現代全球一體化和信息化時代的節奏，需要採用新的採購理念和採購成本方法來重新思。
