兩種模式
供應商管理在供應商與製造商關係中，存在兩種典型的關係模式：傳統的競爭關係和合作性關係，或者叫雙贏關係（Win-Win）。兩種關係模式的採購特徵有所不同。
競爭關係模式
是價格驅動。這種關係的採購策略表現為：
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配採購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期契約關係。
雙贏關係模式
供應商管理是一種合作的關係，這種供需關係最先是在日本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關係提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的契約；
（4）比較多的信息交流。
前面一節介紹的準時化採購採用的模式就是合作性的關係模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關係對於實施準時化採購是很重要的。
雙贏意義
從對準時化採購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關係對於準時化採購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關係，準時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。準時化採購中供需合作關係具有非常大的作用與意義。
從供應商的角度來說，如果不實施準時化採購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準時化採購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯繫與合作，在開放性的動態信息互動下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關係，實施準時化採購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。
作用表現
供應商方面
①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；
②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的契約關係使供應計畫更加穩定；
③成功的客戶有助於供應商的成功；
④高質量的產品增強了供應商的競爭力。
製造商方面
①增加對採購業務的控制能力；
②通過長期的、有信任保證的訂貨契約保證了滿足採購的要求；
③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。
關係管理
簡介
雙贏關係已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在採購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關係以及維護和保持雙贏關係上。
信息交流機制
信息交流有助於減少投機行為，進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計畫、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商採購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
供應商激勵
要保持長期的雙贏關係，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關係。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性契約，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
供應商評價
要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。
線上管理
高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。減少出現缺陷的機會。但也有公司將這種統計規則用於控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。
“六Σ”供應商管理
○識別對象：確定可選的供應商名單；
○成本評估：確定目標與所需資源；
○優先排序：找出可行的方案並排出順序；
○特性分析：分析選定的方案；
○執行計畫：完成項目；
○成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題
原則步驟
在電子製造企業中，標準的採購流程可以劃分為戰略採購和訂單協調兩個環節，戰略採購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料採購計畫，重複訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重複性訂單。
供應商的開發和管理是整個採購體系的核心，其表現也關係到整個採購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，契約條款的談判，最終供應商的選擇。
在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。
在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。
比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，儘量使用市場主流的元器件以降低成本。
電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較複雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長於精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由於注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過於求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。
在這些分析的基礎上，公司的採購部可以建立初步的供應商資料庫並做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極體、積體電路等；機械類細分為塑膠件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標籤、膠帶等雜物。
下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯繫方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業媒體廣告，網際網路搜尋等方式。
在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的註冊地、註冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。
接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。
在實地考察中，應該使用統一的評分卡進行評估，並著重對其管理體系進行審核，如作業指導書等檔案，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：
銷售契約評審，要求銷售部門對每個契約評估，並確認是否可按時完成。
供應商管理，要求建立許可供應商清單，並要有有效的控制程式。
培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓考核制度，並有詳細的記錄。
設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，並有完整記錄。
計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。
在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優點和不足之處，並聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。
在供應商審核完成後，對合格供應商發出詢價檔案，一般包括圖紙和規格、樣品、數量、大致採購周期、要求交付日期等細節，並要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價後，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。
後續工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，並將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。
在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間
同時，價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間後，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節約成本。
實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收穫。曾有供應商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。
還有非常重要的一個方面是隱性成本。採購周期、庫存、運輸等等都是看不見的成本，要把有條件的供應商納入適時送貨系統，儘量減少存貨，降低公司的總成本。
流程標準
採購商選擇供應商建立戰略夥伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額占銷售收入比例的不斷增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
(1)建立供應商階段性評價體系
採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關係評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與採購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，50分-79分為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般採取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。採取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。採購中心設有貨源開發組，根據所負責採購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰略夥伴關係評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略採取分類管理的辦法。採購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關係評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關係不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施夥伴關係和什麼時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程式進行，保證相對的穩定性。評價指標儘可能量化，以減少主觀干擾因素。
(2)體現網路化管理
網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連線成網的管理方法。多事業部環境下的採購平台，需要滿足不同事業部的採購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和採購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由採購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應儘量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查採購中心內部各項業務的流程遵守情況。
(3)關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，採購比例在供應商總產值中比例過小，則採購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則採購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，採購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
採購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境。通過分析產品需求、產品的類型和特徵，確認是否有建立供應鏈合作關係的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以採取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，採購商則需要採取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關係、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
對於實施戰略性長期夥伴關係的供應商，可以簽訂“一攬子協定/契約”。在建立供應鏈合作關係之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關係是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理短期和長期目標、短期和長遠利益的關係。採購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
(4)體系的維護
供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而採取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的契約與戰略供應商關係也可以並存。
學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。採購作為一種功能，它的發展與製造企業的整體管理架構、管理階段有關係。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關採購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。
(5)供應商選擇的十個原則
總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協定等方面可能影響供應鏈合作關係的方面。
系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
穩定可比性原則：評估體系應該穩定運作，標準統一，減少主觀因素。
靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
門當戶對原則：供應商的規模和層次和採購商相當。
半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。
供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。
供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關係。
學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
管理制度
1.1制定目的
為規範供應商開發流程,使之有章可循,特制定本規章.
1.2適用範圍
本公司新廠商之開發工作,除另有規定外,悉依本規章執行.
1.3權責單位
採購部負責本規章制定,修改,廢止之起草工作.
總經理負責本規章制定,修改,廢止之核准.
供應商開發程式
2.1供應商開發權責 BR>採購部負責供應商開發主導工作.
開發部負責供應商樣品的確認.
品管部,生技部,生管部,採購部組成廠商調查小組,負責供應商的調查評核.
2.2供應商資訊來源
新供應商資訊來源一般有下列方式:
各種採購指南.
新聞傳播媒體,如電視,廣播,報紙等.
各種產品發表會.
各類產品展示(銷)會.
行業協會.
行業或政府之統計調查報告或刊物.
同行或供應商介紹.
公開徵詢.
供應商主動聯絡.
(10)其他途徑.
2.3供應商問卷調查
2.3.1問卷設計
問卷設計由採購部主導,品管,開發等單位協助.設計應注意的事項有:
依本公司需要設計內容及格式.
應儘可能掌握,了解供應商的資訊.
易於填寫.
通俗易懂.
便於整理.
2.3.2供應商基本資料表
應由廠商填寫《供應商基本資料表》.該表包括下列內容:
公司名稱,地址,電話,傳真,E-mail,網址,負責人,聯繫人.
公司概況,如資本額,成立日期,占地面積,營業額,銀行訊息.
設備狀況.
人力資源狀況.
主要產品及原材料.
主要客戶.
其他必要事項.
2.3.3供應商問卷調查表
供應商問卷調查表,一般包括下列內容:
材料零件確認.
品質驗收與管制.
採購契約.
請款流程.
售後服務.
建議事項.
2.4供應商開發流程
尋找供應商.
填寫供應商基本資料表.
與供應商洽談.
必要時作樣品鑑定.
供應商問卷調查.
提出供應商調查評核之申請.
管理誤區
無節制壓低採購單價
在製造業成本構成中 ，原材料或零部件一般都占有很高的份額，企業高管對原材料或零部件成本予以關注，這本在情理之中。但是，管理者會不知不覺地把關注的焦點放在了原材料或零部件的採購單價上，並期望通過無節制壓低供應商價格，來提高自身成本競爭優勢。
無節制壓低採購單價的後果是嚴重的，供應商或者因為無利可圖而被迫停止供貨，更壞的情況是供應商為了生存而採取以次充好的應對策略。可見，期望無限壓低資源價格來獲得成本優勢，不僅背離了精益管理思想，而且企業還可能為此付出慘痛代價。
太多審核監管，太少輔導支持
許多企業抱怨，供應商能力低下，品質、交貨等總是達不到要求。面對問題，許多管理者想到的是，通過加強審核監督，甚至採用重罰等手段來達到目的。至於對供應商實施輔導，幫助提升管理水平方面，則沒有意識或少有作為。其結果是，供應商能力提升緩慢，考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感，以至於出現相互推諉的現象發生 。
能拖欠貨款成了被獎賞的能力
有的企業以為，能夠拖欠供應商貨款是採購方值得稱道的能力，並以此來考核採購的工作績效。其結果是，企業想方設法拖欠貨款，還經常找供應商茬子，以品質不良或交貨延遲等為理由不支付或少支付。這樣做的後果是，企業信用和形象嚴重受損。我的一個供應商朋友就告訴我，他再也不想和國內某大牌企業做生意了，原因是對方不僅做事霸道，而且支付信用很差。
供應商不行就換
在一些企業看來，更換供應商易如反掌，因為有太多的中小企業等著成為他們的供應商。在不斷更換供應商的過程中，這些企業確實能夠從中得到實惠。但是，這樣做的缺點也是顯而易見的，那就是在供應鏈整體能力提升方面無所作為，缺乏積累，而且還會在企業信用和形象上遭受莫大的損失。
這些認識誤區和錯誤做法，不利於企業整體實力的提升，更會阻礙企業壯大變強的進程 。
六Σ套用
多數公司採用“六Σ”來進行生產管理，以質量標準來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會契約製造商Raytheon系統公司卻將這種統計規則用於控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。Raytheon系統公司將這一套方法套用於供應商管理。
Raytheon的“六Σ”供應商管理計畫包括六個解決步驟：①識別對象，確定可選的供應商名單；②成本評估，確定目標與所需資源；③優先排序，找出可行的方案並排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執行計畫，完成項目；⑥成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現成本、估測節約幅度、計算回報率，以及確定項目執行的幾個階段。
當公司主要與軍用系統供應商而不是元器件製造商進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標。許多行業包括電子行業，都在嘗試展開更大範圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。
這種成本的計算方法多數是在為期兩天的、與供應商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數字指標，這通常是供應商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數字。
其中的關鍵是，供應商必須願意讓Raytheon獲取所有的大量財務信息，包括有關人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數字。Raytheon並不相應地回饋財務數據，但可以共享其它數據，以及合作項目的實現成本。
Raytheon讓供應商詳細了解其產品到達後所發生的數據，以及在供應鏈中出現問題時其原因是什麼。但並不向他們公開所有數據，而是提供合作項目所發生的成本數據。
“六Σ”供應商管理
識別對象：確定可選的供應商名單；
成本評估：確定目標與所需資源；
優先排序：找出可行的方案並排出順序；
特性分析：分析選定的方案；
執行計畫：完成項目；
成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題
七大體系
內容
供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並套用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標
（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標準大不相同。例如在採購品種很多、採購量很小的“多種少量”行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標準下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈複雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標準。
成本指標
（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是採購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中採購價差的統計遠比看上去複雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：採購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多採購回饋是指當採購額超過一定額度，供應商給採購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加採購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給採購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度採購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，採購方的風 險就相對低。美國高級採購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商占80%的採購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，採購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率
（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 採購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計畫，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家採購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球採購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。儘管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標
（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席採購官Gene Richter，三屆美國《採購》雜誌“採購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對採購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那么公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可儘量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標
(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括套用信息技術採購。這個指標有利於促進採購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級採購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與採購方通過電子採購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子採購占採購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。 信息技術的套用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理
(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和採購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒註銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和採購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量採購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標準比率可能不同： 例如在契約加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是採購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到採購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，採購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程
（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業採購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是最佳化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計畫、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鈎。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來最佳化。
指標的價值在於其規範和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。
管理辦法
一、供應商管理原則和制度
1.公司採購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2.對選定的供應商，公司與之簽訂長期供應合作協定，在該協定中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協定。
5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
二、供應商選擇與評估
公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系
1.質量水平。包括：(1)物料來件的優良品率;(2)質量保證體系;(3)樣品質量;(4)對質量問題的處理。
2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時性;(2)擴大供貨的彈性;(3)樣品的及時性;(4)增、減訂貨貨的批應能力。
3.價格水平。包括：(1)優惠程度;(2)消化漲價的能力;(3)成本下降空間。
4.技術能力。包括：(1)工藝技術的先進性;(2)後續研發能力;(3)產品設計能力;(4)技術問題材的反應能力。
5.後援服務。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售後服務能力。
6.人力資源。包括：(1)經營團隊;(2)員工素質。
7.現有合作狀況。包括：(1)契約履約率;(2)年均供貨額外負擔和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關係。
三、供應商選擇辦法
1.對每類物料，由採購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單;
2.公司成立一個由採購、質管、技術部門組成的供應商評選小組;
3.評選小組初審候選廠家後，由採購部實地調查廠家，雙方協填調查表;
4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四、核准為供應商的，始得採購;沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六、公司可給供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八、供應商管理辦法
1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散採購風險。
4.公司制定各採購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。
5.公司採購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關係。
培養供應商
每一家公司都希望自己可以找到能提供品質好，服務態度好，供貨時間到位，產品出廠後不會掉鏈子的供應商，但是往往事與願違。要么他們提供的原材料質量的確不錯，但是不一定忠誠，要么忠誠的供應商不能提供質量可靠的材料。面對這些問題，企業就會無奈的不斷開發新的供應商，更換供應商。“臨淵羨魚，不如退而織網”，與其苦苦尋找他們，還不如好好的培養優秀的供應商。
首先，應該用平等的身份與供應商交流。在這個社會裡，有錢似乎就是“大爺”，往往需方在供方面前，都會有一種居高臨下的心態，總覺得是自己在挑選別人。其實反過來看，何嘗又不是別人在挑選自己呢，因為供應商也會遇到許多不同的採購者，會因人而宜的採取交易策略。只有放下身段，和人家平等交流，才有可能獲得別人的好感和信任。說得專業一點，就是一切事宜都應該在平等自願的前提下進行談判。定立的契約的前提應該平等自願，不僅享受的權利應該平等，負的責任也應該平等。不要去強迫別人接受一些不平等的事項，也不要作一些無謂的免責聲明。
其次，應該誠信的與供應商溝通。在獲得別人的好感之後，不能因為一時的小利而欺詐他人。人與人之間，最怕的就是“殺熟”，也只是熟人才能真正的傷害熟人。因為熟悉的人彼此最信任。在建立了長久的合作夥伴關係
之後，不要利用別人的信任去做一些投機倒把的事情。因為一旦被人抓住現行之後，不但雙方以前的合作關係會破離，而且自己在這個行業圈子裡也失去了良好的信譽。在這個信用為天的社會裡，失去了信譽也就失去了主動的機會。
然後，應該維護供應商的利益。採購者在與供應商打交道的時候，總喜歡把對方當成“敵人”來看待，真正培養好的供應商的方式是，要把他們當成自己人，當成自己的原材料生產廠的一部分。以雙方聯盟的心態來對抗外界可能遇到的一切挑戰和變動。只要這樣，別人才可能設身處地的為我們企業著想。企業在處理一切問題的一切原則都應該是“大家好，才是真的好”。勿以自己企業的利益為天而置供應商的利益於不顧。即使採購者本人也是一心為“公”，也辦不了好事。
最後，要認識到好的供應商就是合適的供應商，而不是業界內最好的供應商。每個企業，都希望能用最少的成本製造出最有價值的產品。在業界內，最好的供應商的確能提供最可靠的材料，但未必是最合適的。企業對供應商的吸引力決定著供應商對企業的忠誠度，雙方也應該講究“門當戶對”。我們企業在選擇供應商的時候，應該從自身的情況出發，多衡量下自己的規模，知名度，採購量等等。
