基本資料
張宏偉姓名：張宏偉
年齡：48
出生地：黑龍江哈爾濱
教育：大學(哈爾濱建築工程學院，城市工程)
主要公司：東方集團(www.china-orient.com) 公司總部：黑龍江哈爾濱
上市情況：上海－600811 東方集團 （1994年1月），香港－0467東潤拓展 （1998年1月），上海－900952 600190錦州港（B股1998年5月，A股1999年6月）
主要行業：金融，房地產，家居連鎖
財富：9億元
個人簡介
張宏偉1978年10月任黑龍江省呼蘭第七建築施工隊隊長
1984年6月組建哈爾濱市東方建築工程公司任總經理
1988年6月成立東方企業集團，任董事長兼總裁
1993年1月至今任東方集團董事局主席兼總裁
東方集團創建於一九七八年，是在中國改革開放的大背景下發展起來的一家投資控股型企業集團。東方集團股份有限公司是黑龍江省第一家股票公開發行並上市的企業，也是中國最早實行股份制改造並獲準上市的企業之一。東方集團股票於一九九四年一月六日在上海證券交易所上市，一九九六年入選道·瓊斯中國88家指數股和上證30指數樣本股。目前主營投資和經營六大產業：
金融保險業、建材流通業、信息產業、港口交通業、高新材料業和地產建設業。其中主要參股企業中國民生銀行、新華人壽保險股份有限公司、中國民族證券有限公司、海通證券有限公司和控股企業東方家園有限公司、東方衛星網路技術有限公司、錦州港股份有限公司、東大電工有限公司均屬各領域具有代表性的企業。東方集團在組織結構上確立了集團母體為投資控股公司，各產業為專業化公司的經營管理體制。在投資行為上，集團根據市場發展變化帶來的機遇，以產權經營等方式實現投資多元化和市場多元化的經營模式。東方集團未來的發展是以人才為先導、金融為龍頭、流通為紐帶、實業為基礎、衛星網路通訊為輔助，以中國大陸、香港、美國為支點，形成行業互動和區域互補的網際網路式的發展戰略，形成東方集團整體產業的資金流、物流、信息流三位一體的產業體系。東方集團的宗旨是最大限度地實現資產證券化、資本國際化、股權社會化、目標是成為國際化大型跨國企業，實現企業社會價值的最大化。
成長曆程
艱苦創業
張宏偉張宏偉當年親手蓋的房子，呼蘭縣揚林鄉南房屯的許多村民至今還住著，那些張宏偉兒時的朋友似乎總能感到這個從小鄉村走出去的大人物給全村人帶來的榮耀。
文革期間，張宏偉的父親被打成右派。在東北農村，張宏偉一家人經歷了最難熬的一段歲月。家中兄弟三人，因為窮，張宏偉冬天也穿不上襪子，光著腳穿“棉捂子”。父親去世時，家時沒有錢傳送。直到結婚時，張宏偉還穿著打著補丁的褲子。父親過世後，洗衣、做飯、挑水、運煤、鏟地、播種、割麥、收豆，里里外外的活計，都落在媽媽的肩上，因為哥哥在生產隊幹活，弟弟還小，張宏偉成了媽媽最好的幫手。1975年張宏偉結婚時22歲，家中凳子和桌子都是張宏偉自己動手做的。妻子比他大兩三歲，是與他同村的又是同班同學，叫陳桂珍。1979年，張宏偉和陳桂珍離婚。離婚時，張宏偉的小兒子才兩個月大。兩個孩子由陳桂珍撫養。
張宏偉20歲就跟著他的舅姥爺孫鳳齊學蓋房子的手藝，由於他的技術超群，幹活利索，總有人來找他去蓋房子，張宏偉人緣好，很多人都跟著他乾。張宏偉就是這樣一路從村里蓋到鄉里，又蓋到縣城，最後在1978年來到了省城哈爾濱。之後，張宏偉很少返鄉，但是1998年他還是抽空回去了一趟，捐資20萬修建南房村國小，他上學時沒有享受過的暖氣、紅磚操場、體育器材、嶄新的桌椅，都走進了鄉親們的課堂。除了為父親立一塊碑，這是張宏偉在家鄉圓的第二個夢。
傳奇故事
在張宏偉的事業生涯中，第一個重要的轉折就是1978年接下哈爾濱醬菜廠的廠房工程，當時在哈爾濱闖蕩了幾個月，已近身無分文而陷入絕望的張宏偉，被一個中間人帶到了哈爾濱市動力區醬菜廠辦公室。“二層樓的廠房乾過嗎？”對方用將信將疑的眼光審視著眼前這一老一少兩位農民。“沒，沒有……”張宏偉沒有撒謊，卻等於自己把路堵死了，弄得介紹人也一氣之下拂袖而去。但是說錯話的張宏偉卻不死心，一連幾天，他和舅爺都在醬菜廠領導杜書記辦公室門前徘徊著，他們想再同杜書記好好說說，可又不好意思張口，就此回去又實在不甘心。直到第四天，張宏偉發現一家工程隊正往工地上拉設備。“不好，活兒要丟！”他急眼了，一咬牙，闖進了杜書記的辦公室，壯著膽子開了腔：“杜書記，我可以先不要錢，幹著看，你看好了給錢，不好，隨時攆走，算白乾，怎樣？”
張宏偉的話令對方感到意外，雖然當時施工隊有的是，但還沒聽說先幹活不給錢，可以隨時辭退的。這幾天張宏偉和他的舅爺雖然是在磨，可並不討厭，倒讓人感覺到他們的憨厚質樸的品格，讓人感到可靠。於是對方同意先把土方活給張宏偉他們乾乾，等幹完了再說其它的工程。
大喜過望的張宏偉趕回公社，當時他的身上只剩下2元8角錢，挨了一路的餓。但是家裡的鄉親一聽說要到大城市去蓋樓，心理首先就膽怯了。一連幾天，張宏偉都在遊說，總算找到了五六十號人。出發這天張宏偉站在村口的土崗上，對自己的“長輩”說：“鄉親們，咱們再不能死守著這塊土地，順著壠溝找豆包了。咱們人多地少，擠在一起受窮，啥時能過上富日子？”這是一番再普通不過的話語，卻幾乎可以載入史冊。從這一天起，張宏偉走上了一條任何人都沒有想像到的輝煌道路，在以後的日子裡，張宏偉在許多正式場合講過許多重要的也很漂亮的話，但是對他的人生而言都遠不如1978年秋天在揚林鄉南房村村口所說的這番話重要。
1978年10月4日，張宏偉帶著一支絕無僅有的“特殊施工隊”——人人自帶糧食、蔬菜、行李、鍬、鎬、筐、木瓦匠工具，“浩浩蕩蕩”地開進哈爾濱。在當年的醬菜廠職工的記憶中，這是一支衣裳襤褸的施工隊伍。最年輕的張宏偉整個冬天都穿著有些不合體的棉衣，但是乾起活來卻非常嚴格，甚至可以說是嚴厲。1,500米的土方張宏偉和他的施工隊只用了3天就完成。接下來是主體工程砌築任務。7天，兩層樓的砌築全部完成，質量完全合格。
張宏偉時常告誡他的鄉親們，如果與別的施工隊同等速度、質量，對方憑什麼把活給我們，這算是東方集團最早時期的企業文化吧？
以這個頗具傳奇色彩的故事為起點，張宏偉一步步將事業做大(參看《新青年☆財富》2002年10月號文章《樹生涯》)，走到今天，終於成為了融金融、建設、工業、經貿、信息、流通等產業的企業集團首腦的張宏偉。
關心民生
2001年，東方集團總裁張宏偉上書有關部門，陳述流通業關乎國家安全，是國計民生的重點，而且這一觀點日益為政府和全社會所認同，並提上議事日程。尤其經歷2002年外資流通巨頭的大舉入侵之後，面對對比日益懸殊的局面，張宏偉又在2002年12月11日的一個流通業論壇上炮轟外資的違規操作和“超國民待遇”，經過媒體報導後引起社會關注，而且張宏偉已將抗訴觀點反映到有關部門。他如此積極地保護中國流通企業的利益，而且不惜得罪許多人，其出發點早已超出了自身利益的範疇，更多的是在責任感的驅使下行使一個中國企業家的社會職責。
質疑張宏偉
張宏偉一向低調的東方集團董事局主席張宏偉，近期突然成為熱點人物。對於媒體的種種猜測，張宏偉難得開口。但是，當他說出一些真相，又與傳媒告訴公眾的“事實”大相逕庭。
媒體稱：“東方家園出售49%股權給外資”。
張宏偉說：“在東方家園成為中國建材家居連鎖業中的代表性企業後，外國大型商業流通企業一直不斷尋求合作，還有國際上一些大基金。在過去三年里，我們對外資的主動合作意向表示可以考慮，但原則不會放棄51%的絕對控股權。關於股權轉讓的談判至今沒有確切時間表。何談‘已經轉讓’。”
媒體稱：“張宏偉曾經強烈反對外資零售企業進入，現在因個人利益出爾反爾”。
張宏偉：“我以兩會提案為證，我一直反對外資的超國民待遇，他們來中國開店在一些地方政府得到的‘商業規劃上的優先權與稅收上的減免優惠’，已經構成相對弱勢的中國零售企業鮮明的不公平競爭。我更反對在WTO的有限保護期內，外資以各種變通方式違規進入，這是公然藐視中國法律與國際規則。這與東方家園引進外國戰略合作夥伴完全是兩種不同性質不同層面的問題。公平、合法是商業基本準則，不公平競爭與不正當手段人人誅之，我的態度至今不變。”
媒體稱：東方家園成長速度，“距離“十年千店”目標遙遙無期”。
張宏偉：“1999年確實制訂了一個‘十年千店’規劃，當時的‘千店’指的是10000平方米以上大型超市、5000平方米左右中型超市、200平方米左右小型加盟店的三種組合。後來發現中型及小型加盟店不符合中國消費者習慣，故在2001年修訂了開店計畫並予以公開披露。此後，東方家園新開門店均在30000平方米以上。從營業面積看，“十年千店”規劃的階段目標早已實現。”
媒體稱：“東方集團連續減持民生銀行、新華人壽股權，還準備出售錦州港，甚至連主業之一的東方家園都開始出售，這一系列舉動表明東方集團資金鍊緊張。”
張宏偉：“減持民生銀行是兩年多前就已決定的一種戰略安排，引進國際金融公司是為了幫助民生銀行儘快在香港上市，提高國際化管理水平，同時為海外發行定價提供幫助。此舉我們是舍小利顧大局。減持新華人壽股權也是為了新華人壽上市考慮，監管部門要求最大持股比例不超過15%，東方集團以東方實業和東方股份公司兩家聯合持股超過這一法定界線，我們一共才減持1.976%，以此說明我們賣股權是因缺乏資金太沒有道理了。關於錦州港目前根本沒有出售的想法，而是考慮錦州港在東方集團流通產業如何發揮物流作用。出售傳聞又不知風從何起。
媒體稱：“從2003年開始，上市公司東方集團營業利潤開始變為負值，靠投資收益才保住淨利潤而沒有虧損。2004年前三季度營業利潤繼續下滑，這說明東方家園經營困境，而且僅僅北京麗澤店一家盈利，其餘均為虧損。”
張宏偉：“東方集團上市公司營業利潤降低，完全出於東方集團戰略性調整。東方集團上市時由13家來自集團的不同行業的下屬公司組成。從2000年開始，我們將資源聚合於金融和流通兩大產業。特別是近3年，從發展戰略上明確核心主業之後，加速了產業結構重組，大規模取捨與主業無關的一些盈利性公司。東方家園一部分店已進入盈利期，還有一部分新開店正在市場培育期，這是這種業態的行業規律。‘只有一家店盈利’純粹無稽之談。到目前為止，我們兩大核心主業從未因資金問題影響正常的經營發展。”
媒體稱：“張宏偉對集團的控制力越來越弱。”
張宏偉：“從1988年，我就將東方集團進行股份制改造，將股權分散於管理層與員工，我個人持股比例相當低，這個在當時民營企業中的創舉，目的就在於建立公司治理結構。東方集團高速成長26年沒出大風險，就取決於治理結構不斷完善，我身體力行地堅決反對企業中的個人英雄主義，一個人控制的公司風險巨大。”
東方家園
3年前，張宏偉的下定決心：“東方家園，2002年布定大局，2003年夯實運作，2004年成為行業領導者，2005年就決定乾坤。”張宏偉的決心源自我設定的一個大限：2004年，中國加入WTO對流通業的保護期終止，2005年全面開放流通業，他自稱“WTO元年”。
3年後，2004年，東方家園已開25家大店，年營業額突破50億。無論開店數、營業面積、營業額位列三甲，登上中國大型建材家居連鎖超市業態的領導者地置，但是，仿佛一夜之間，傳媒界忽然質疑而起，張宏偉沒有贏得喝彩。
張宏偉被中國傳媒界視為“四大神秘人物”之一，一貫低調。對於媒體的傳言一概不置可否，更留下無數懸念與猜疑。於是，傳媒界越猜越邪乎，對其細節描繪已進入非寫實類作品的創作狀態。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。
規模臨界點
尤其近3年，張宏偉一直在急急尋找和苦苦期待一個“臨界點”。東方家園在2003年在銷售額等方面以微弱優勢，成為大型建材家居連鎖超市業態的領先者，2004年又以較大優勢穩固其行業領導者地位可是，可是這個臨界點並未出現。他深知：“只有達到臨界點，採購和物流成本才能驟然下降，這種成本降低不是省工資省出來的，而是結構性的質變。”
這個臨界點影響著張宏偉的決策。他說：“如果市場能夠讓我感覺到這個臨界點，東方集團就有勇氣和有能力集中全部資源一鼓作氣，比任何競爭對手搶先達到規模的臨界點。”也就是說，這個臨界點對張宏偉意味著是否孤擲一注的決心與時間點。否則，他只能把握著整個集團的動態均衡，以一定的勝出優勢支撐到臨界點出現。一言以敝之，東方家園尚不清楚現在是在萬米長跑的途中，還是進入百米衝刺的階段，使用爆發力還是持久力。
2003年，張宏偉就說“5年達到100家大店實現500億年銷售額”，2004年還是這個目標。這是東方家園根據自身資源安排的一個可能性目標，不是一個奠定行業領導者絕對地位的必要目標。
影響東方家園開店速度與規模成長有諸多原因，諸如資金實力、管理能力及系統支持，但最關鍵的是張宏偉的決心。
生死時速
在開店速度與規模上，東方家園有四次策略性調整。東方家園第一家店開張之後，確有10年開出1000家店的計畫，大中小店一齊上。但這個計畫很快被修正，因為中國消費者更喜歡“一站式購齊”，中小型店不適應市場需求。於是，在“5年開出100家大店”的計畫出籠後，東方家園關掉了兩家幾千平方米的小店，只開3萬平方米左右的大店。這是第一次策略性調整。
東方家園前期曾經試圖以併購與自建並舉快速形成規模，但在華東的第一例併購就不成功，繼而很難找尋合適的併購對象，所以至今無一例併購案例。從2000年後，東方家園基本放棄併購方式。這是第二次策略性調整。
東方家園曾經一度以自建店為主，商業房地產與連鎖經營一體化，但占壓資金巨大且建店周期較長，後來調整為自建與租賃店面並舉。這是第三次策略調整。
在開店布局上，東方家園原來採取全面進攻戰略，在全國鋪開布點，但各地商業規劃程度的參差不齊，嚴重影響選址速度的均衡。更重要的是，這一業態的全國統一的供應鏈並未形成，所以在布局上儘管依然保持全面進攻的態勢，同時開始對商業規劃與供應鏈成熟區域的重點進攻。這是第四次策略性調整。
策略性調整是影響東方家園開店速度的最主要原因。若論人為因素，東方家園的初創團隊對快速形成規模的緊迫感不足，以及東方集團傾斜資源不夠，大致影響了3年時間的建店規劃。
儘管在2000年，張宏偉已基本確定東方家園為東方集團的兩大產業支柱之一。但因張宏偉精力及集團資源相對集中於收購電信運營商吉通，直到一年半後，因國家電信政策大調整，東方集團退出收購吉通，張宏偉才得以抽身而出，猛抓東方家園。
大舍大得
戰略制勝，戰略決勝。東方集團對東方家園的戰略定位整整用了8年才最終明確清晰。
1994年那時，身為東方集團董事局主席張宏偉經常呆在美國，目的有二：一是拓寬國際視野，二是為東方集團選擇未來產業。他最喜歡去兩個地方，一是華爾街，看國際資本市場認可及追捧哪個行業；另一是逛美國商場，他並非是個購物狂，而是看哪些商品可以有助於東方集團當時的國際貿易業務。
張宏偉的“看店癮”，讓他相中美國的一家店家得寶(Home Depot)-------大型建材連鎖超市。更吸引他的是這個公司身世：1978年，伯涅·馬庫斯和阿瑟·布蘭科合夥創建家得寶(又譯“家居貨棧”)，僅用15年就進入世界500強。那一次發現後，張宏偉就想把家得寶搬到中國。
東方集團的投資決策很快拍板，可行性報告的依據簡單而直接：東方集團已有16年建築業的經驗，10年建材貿易的成功，8年房地產開發的資歷，4年國際貿易的贏利紀錄。熟門熟路，沒什麼好猶豫的。
開店首選之地是北京，當時東方集團很多產業已從黑龍江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商業規劃也非常陳舊。建材超市是一個全新的業態，有關部門根本不理解，北京市正在熱衷於興建100家大中型百貸商場，也就不可能把較好的商業用地批給這種沒把握新型業態。張宏偉不得不先布道，然後再談判，選址拖拖沓沓，找地找了一年多，審批審了一年多。
不過，張宏偉當時心思也多，幾個大項目一起上，東方家園項目只是其中之一。時至1998年，東方集團成立20年之際排定的六大產業中沒有建材連鎖超市。這年底，東方家園第一家店北京麗澤店建成，但它在東方集團產業格局中的地位只是一個項目而已。
1999年，麗澤店開張，似乎萬事俱備：照搬照抄美國家得寶模式，全套引進人家的規程和軟體，還挖來家居貨棧的管理人才出任東方家園總裁，一次供貨商大會招進1600家。但是，對這一業態的深刻理解及價值的高度認同，張宏偉是幾年後邊乾邊悟的。
在開業一年內，張宏偉密切關注著麗澤店的日營業額，從5萬一直蹦到100萬。1999年底，北京麗澤店業績的高速成長，讓張宏偉在跨世紀的戰略思考，把建材流通業放在了重點發展的兩大主業之一，但對東方家園發展模式能否作為東方集團最強有力的產業支柱並無十足把握。因此雖在資源上有所傾斜，但並未在發展戰略層面上予以集中資源的明確。
在2000至2002年間，東方家園四業並舉，收購民生銀行深入金融業，收購吉通進入電信業，啟動投資總額20多億的幾個大房地產項目。當然，東方家園也在發展，到2001年底，開出6家大型店，如按第一家店建成計用了3年時間，如按決定投資東方家園計用了7年時間。
2002年，張宏偉終於定心主力發展東方家園，這既有退出收購吉通的客觀因素，也有外國同業態巨頭殺入競爭的外在壓力。但更為關鍵的是，麗澤店的單店日銷售額與年銷售額雙雙創下世界之最，同時，贏利有了第二家、第三家……模式可以複製了。
2003年底，東方集團最高層做出了前所未有的戰略決擇：只以建材流通業與金融業為核心主業。東方集團賴以發家的第一主業房地產已脫離主業陣容，靠自身滾動發展，張宏偉果斷轉讓幾個需要集團支撐的大項目。錦州港因其發展極限讓其成為獨立運行體。其他產業全部擇機退出。2002至2004年開張19家大店，另有12家大店在建。
空中加油
2002年，張宏偉殺回流業，這一年他感到很累，曾在12天內疾走6個省的8個城市，因為他將自己置身於一個宏大計畫之中。這個密而未宣的新戰略是：到2007年，利用5年時間，在全國建成約100家大型建材連鎖超市，單店建築面積3萬平方米左右，年銷售額將達到500億～600億。由於此舉戰略意義重大，張宏偉親歷親為地披掛上陣，在半年時間內，奔波於22個省市之間，跑馬圈地150餘塊。截至6月底，基本敲定137塊，平均每塊占地面積5萬平方米。
東方家園的超級提速源於直接的外部壓力：百安居(B&Q)與歐倍德(OBI)，都是世界500強之一。
百安居1999年在上海開設第一家店，幾乎與東方家園同步。時至2001年，百安居在滬營業額達1億元，比東方家園差了一截。但張宏偉深知，百安居是歐洲第一、世界第三的連鎖零售企業。而且，百安居中國區負責人公開表示，百安居的目標是中國建材零售業老大。
另一個對手歐倍德是歐洲第二大的建材銷售商，其在1995年就確立中國項目，曾派出100餘人研究中國市場。這一時間幾乎同步於張宏偉決定投資東方家園。
進入21世紀，中國連鎖零售業精英們的強敵，不再是歷史相對悠久的傳統百貨業，已經全部換成外國零售巨頭。東方家園的對手是百安居和歐倍德；華潤萬佳遭遇的是沃爾瑪；上海聯華索性在大賣場上與家樂福合資。也許正因此，在中國零售業精英企業的各種雄心勃勃的擴張計畫中，可以濃濃地感到一種躁動，不是浮躁，而是強大外力高壓下的內心不穩。
張宏偉給東方家園提速時，中國加入WTO對流通業的保護期僅剩兩年半。有學者曾悲觀地說，外國零售巨頭看到了一個亮點，中國零售企業看到一個終點。實際上，中國當時對流通業的保護期早已名存實亡，外資用各種變通方法甚至違規途徑突破時限。中外零售企業幾乎並肩而進。稍有不同的是，外國巨頭是“跨欄跑”，可惜欄桿極低，如履平地。
中國零售連鎖企業幾乎沒有跨國經營的經驗，缺乏對跨國公司全球戰略的本質理解。在事先很難猜透外國巨頭的很多行為，事後恍然大悟卻悔之晚矣。只有此時，才能真正認識到跨國公司的內在力量。他們是一隻只會飛的恐龍，初期悠然雲端，只要發力就是兇猛俯衝。
著名經濟學家張維迎認為，“競爭越激烈，消費者感覺越好。中國零售企業如果正面交鋒打不過，完全可以避開鋒芒，讓外國人之間打個你死我活，中國企業另闢蹊徑。”
2002年夏季，張宏偉在威海市，望著甲午海戰遺蹟曾有這樣一段感慨：“中國零售連鎖企業與外國零售巨頭正在進行一場海戰，兩軍相遇無法迴避，只有正確調整艦艇方向，正面直接攻擊目標。就怕艦艇方向不對，橫向面對對手開炮，把自己軟肋暴露給對方，被擊中的機率當然很高。”
2002年，東方家園計畫新開12家店，2003年的計畫是20餘家。“照這個速度下去，即使外資進來，我們仍然可能是第一位。”張宏偉當時說。但在實際執行上，東方家園又調低了開店速度。東方家園高層人士說：“有外在客觀因素，但主要是張宏偉要控制風險。”張宏偉事後解釋：“我們不乏雄心壯志，但實現目標之間一環一環的鏈條很容易拉斷。投資很簡單，但怎樣把投資做出效果來卻很高難。”
“空中加油是極高難技巧，飛機要保持一定速度否則掉下來，但速度過快加不成油也要掉下來”張宏偉說：“東方家園開店速度的掌控就很類似。”
盈虧平衡點
發展為先，以速度求時間，以擴張占空間。總體而言，東方家園採取進攻性高速擴張策略，以規模優勢支撐快速擴張和良性運行。但先求規模後求效益，.導致東方家園的效益屢屢受到傳媒質疑。業內人士不以為然，認為這是因為傳媒對連鎖零售業的成長規律知之甚少，以為開店之際張燈結彩便是盆滿缽盈之時。
殊不知，外國零售巨頭家樂福的北京大賣場從開店到贏利需要3年，其在廣東東莞一個大賣場虧了近6年，且一家虧損吃掉十個店的利潤，均被視為正常。易賣得曾在韓國本土成功地阻擊了沃爾瑪、家樂福，被歐美對手譽為“運用成吉思汗戰略的紅魔”，它於1997年初進入上海，5年後其中國業務的全部稅前利潤為800萬。
店是需要養的。家樂福和易賣得都屬日用品類超市，尚且需要3年市場培育期才能贏利。像東方家園這樣的大型建材超市，其行業規律是達到贏虧平衡點所需時間更長。張宏偉對媒體質疑依然保持低調，但傳媒影響金融界，他不能不向銀行及債權人解釋：“麗澤店是特例，東方家園每個店的盈虧平衡點平均是5年，我們大部分為近3年內所開新店。儘管如此，我們一直保持著整體贏利。”
華潤老總在回答媒體質疑華潤超市效益時，更為一針見血。“在連鎖零售業，做到幾十億就談利潤，沒意思。”他說，“即使做到500億，有沒有2%的利潤率，也是難題。”他認為，在沒有達到預定規模時，利潤就不會達到爆發點，此前的規模很可能沒效益。
張宏偉不認為東方家園的發展方針是錯的。“在連鎖零售業中，第好的一種稀缺資源是商業位置。”他說：“搶到手可能守不住，但不搶就注定沒有。”張宏偉在美國華爾街和香港股市都趟過水，他還有一個堅信的結論：“在大產業里，如果是最小的就永遠拿不到錢，資本市場永遠投給前幾名。”
由大做強難於由強做大。在一個現代金融服務配套的產業生態中，企業只要先做強，資本市場會把它迅速放大。索羅斯說，美國資本市場的效率體現在半年可以創造一個世界級大公司。但在中國資本市場的不成熟狀態下，從強到大的過程得不到金融充足支持，在喪失許多機會後，弄好了只是個小而強。
商業資本
對於中國零售連鎖企業的高速成長，人們期待的目光中攙雜著更多的擔心。第一憂慮就是資金鍊。
中國零售業不缺少商店，真正缺少的是大商業資本。長期以來的代銷機制扼殺了商業資本。即使目前，我國零售企業資金來源絕大部分是銀行貸款。縱觀外國零售巨頭的發展史，幾乎沒有一家是依靠其自身的原始積累而發展起來的，主要靠資本的聚集。美國最典型，大企業以商業資本的集中實現了商業現代化。
“中國零售企業的資本金最大不過10億。”國務院發展研究中心流通業專家任新洲說：“目前還是舢板與軍艦的競爭。” 在已開發國家，這種業態的通行標準是1元投資做10元銷售額。沃爾瑪是600億美元股本金做2000多億美元營業額，之比是1∶4左右。
外國巨頭可以財大氣粗地在20個省市同時拓展，中國零售連鎖企業不可能。依照現有市場發育程度發展速度，中國零售連鎖企業應該呈現爆發性擴張，但無不因錢緊而備受制肘，均感財務壓力過大。
表面看上去，連鎖零售業態需要的資金並不多，大量的現金流在銀行周轉。但連鎖零售業態要求規模效益，大錢才能做成大事。除了建店擴張期需要整合大資本，在開店到贏利過程中還會有一個累計虧損額，這也需要資本金支撐。所以做零售業先要虧得起，才能賺得起。
中國零售連鎖企業被逼無奈的選擇就是延長供貨商的帳期。上海一家超市只有200萬股本金卻做了10億營業額，把股本金放大500倍，全是供應商的錢。正是因為是普遍現象，沃爾瑪在中國市場的貨款結算周期也從美國的一周延長到2個月。零售商如此做法自然惹得供貨商民怨沸騰，零售業的無奈轉化為製造業的無奈。
張宏偉說：“零售業給人的假象就是現金生意，賣出去貨收到現金，再支付供應商，好像大量現金攥在東方家園手中。其實這大筆現金絕不意味著有錢投資，而且用現金流做投資有極大危險。東方家園要保持建店擴張達度，又要保障擴張成本不吃掉大量現金。所以財務鏈自然繃得緊一些，好在東方集團融資能力較強，尚能支撐東方家園的擴張。錢緊給我們也帶來一大好處，防止有限的資金從指縫裡漏掉。”
任新洲中肯分析：“像東方集團這樣金融渠道較為暢通的企業，在中國並不多見。即使如此，東方集團也不是直接便捷的融資渠道，還需較為複雜曲折的操作方式。先投資建物業，再經營做旺，經過估值抵押才能融資，大大降低融資效率。”
張宏偉初期的投資策略是平地起新店：“在資金允許情況下儘可能自建店，這樣在產權控制和抵押融資上更有利。租店只是很小的輔助手段。” 這樣商業房地產與零售連鎖系統雙獲利，最終和一張大牌。
建店是硬投資。東方家園根據實地考察數據，把不同地區的建設成本劃分了三個檔次：2000萬～2500萬一檔；3000萬～4000萬一檔；北京的地價最高，需要8000萬～9000萬投資才能建一個店。張宏偉準備以物業抵押融資滾動發展，他說：“投資建店一旦做旺，資產將大幅升值，融資額將高於投資額。”
但是，如此策略則財務壓力巨大。東方家園的投資策略也在適時調整，現在是自建店與租賃店並重。在規避投資風險上，張宏偉以五個層次設計了一套避險機制：土地與當地機構合作，折價入股；每個區域獨立組建股份公司，一旦有險立刻與整個東方家園體系切斷，避免傷及主體；區域性公司在做旺第一個店後，尋求抵押貸款，自我滾動發展，直至覆蓋本區域；3年必須收回前期建店投入；總部對採購和財務實施集權控制。
張宏偉一度高舉民族產業大旗，試圖遏制外國巨頭在WTO保護期內違規快速擴張，但是從東方家園啟動開始就一直與外資保持密切接觸，與尚未進入中國的家得寶及已經進入的百安居都有過實質性的談判。張宏偉的理念是對立統一的，“外國巨頭在保護期內違規進入，我反對它們藐視中國法律與國際規則，也為中國企業爭取合法的權益”他說：“現在保護期結束了，與外資可以敞開談，但前提是維護自身主權的獨立與完整。”
張宏偉的“主權”就是控股權。所以談判尚有一番討價還價。絕非媒體風傳：進展神速，達成意向。
一種毒癮
東方家園在商業布局上，進入什麼城市在什麼位置開什麼店，歷經10年摸索已逐漸成熟。但張宏偉不能不深思：“店址這類稀缺資源只是相對有限，按照一家店能輻射多大商圈只是理論上的合理推算，假如兩個巨頭在東方店輻射半徑內硬開一家店，甚至面對面，那只能是拼個你死我活。東方家園有否可能被清理出局呢？”
你占先，他清場。東方家園目前在東北、華北在選址上依據地利人和已占先機，把商業上最稀缺的資源儘可能攬於手上，但張宏偉也承認，外國巨頭真正厲害的是，在未來的經營競爭中壓倒你。
前些年，由於市場尚未飽和，這兩家外國巨頭與東方家園的頻繁交火集中在選址上。第一次在市場銷售上的火拚是百安居，那是它在北京開第一家店。雙方交替大減價，你死我活鬥了一場，營業額雙雙不增，不分勝負。但張宏偉感到：“直接威脅已經構成，這種壓力絕不僅僅是開店數目。”
東方家園目前不主張打價格戰，但認為殺價競爭必然發生。所以正在悄然進行每個環節的精算，把競爭空間壓到最窄，儘可能讓競爭者無機可乘，生存空間就越寬。不過，東方家園也不敢低估外國巨頭的價格彈性空間，因為它們虧得起。因為跨國公司的海外擴張若想通吃一國零售業，慣用方式就是初期的低價策略。沃爾瑪在海外擴張多年，一年虧掉幾千萬視為進入成本。張宏偉認為“這是另一種傾銷”。他說：“如果我們不反傾銷，中國企業沒誰扛得住。他們可以虧5年，拖垮所有中國對手；也可以虧上5億，壓趴下中國對手。”
控制成本，中國企業有絕活兒。張宏偉說：“在管理成本上，東方家園略低一籌。我們已經僱傭數位外國經理人，但絕大部分以本土團隊為主，尤其是核心環節的店長一級，所以運行成本較低。在採購成本上，由於在本土市場上東方家園已規模最大，因此從本土供貨商拿貨進價稍低。總體來說，東方家園已具備一定的成本優勢。”
在中國零售業有一個獨特現象：首批貨物90%不要錢，一開張供應商就把貨送來了，零售商一天以後馬上有現金流，3個月以後付貨款。“如此方式很容易形成粗放式經營”張宏偉說“就像毒品一樣上癮。”
創新學習
外國巨頭認為，他們在其他國家開拓市場沒讓本地人學到這種業態。但中國人模仿力很強，不僅學得有模有樣，而且幹得有生有色。這個‘生’是生命力，這個‘色’是特色創新力。”
面對日趨激烈的競爭，在經營風險控制上，東方家園首先要強化的是以規模換集中採購。張宏偉認為，管理成本降低是有限的，以大規模集中採購降低成本的空間巨大。他說：“東方家園商品經營的理想結構是，20%的主打商品實現買斷經營，自擔風險但利潤較高；30%的暢銷產品實現經銷，與廠家共擔風險；50%的配套產品和新產品實施代銷，不擔風險。”其次在店面總體經營上，2/3面積為自營商品，1/3面積為招租品質優良的家裝公司，規範國內混亂的家裝市場，租金為淨收入。張宏偉說：“只要將經營風險控制住，管不好少賺點，管好了多賺點，只是賺多賺少的事兒。”
張宏偉聯合中國家裝協會和消費者協會，為東方家園中的產品搞綠色標誌，藉此清除劣質商品的供應商。表面上為顧客提供更放心的購物，背後對供應商提出更嚴格的要求。從2004年開始，東方家園決定狠抓供貨商質量，試圖讓暢銷貨擠掉滯銷貨，其手段是建立供貨商分級制並分批簽約。因為東方家園在經營實踐中得到出結論：由供應商來推銷表面上節約成本，實際上滯銷貨占據貨架綜合成本很大。東方家園的採購體系還未成熟，尚不能做到每月淘汰滯銷貨，快速引進新品種。但調貸周期正在逐漸加快。“我們正在學習外國先進的採購體系”負責採購的人說：“更關鍵的是我們樹立了一個觀念，以人為本的核心是把人的需求鏈放在第一位。”
貨物是死的，物要流起來，人要下指令，這就是信息，貨物的流動實際是信息是流動。掌握信息控制權是未來競爭的真正優勢。”張宏偉並不主張自主研發信息系統。東方家園的內部管理系統是從美國家居貨棧直接購買的。此外，東方家園還與IBM聯合推出東方家園電子商務網站。他認為：“這樣做有利於國際化，信息流主要為供應商服務，我們不可忽視全球供應鏈，必須你去與人家連結。過去，傳統的塑膠大棚式的建材市場是不為供應商提供信息服務的。”
擺上貨架
過去20年是中國流通業革命的20年。中國市場比別人大，零售業發展速度比別人快。但中國零售企業沒有成熟。
“看得見的東西都學到了，看不見的東西並沒有掌握，那恰是實質。” 家樂福的人這樣評價：“絕大部分中國企業還沒有進入有組織零售(Organized Retailing)階段，還處於傳統零售(Traditional Retailing)階段，沒有對零售各環節去做系統的最佳化。有組織零售是先有一個準確的策略來引導各種市場因素，更讓這些因素精確互動。”
東方家園對於連鎖零售業有三個概括：既是勞動密集型又是知識密集型，既是商品密集型又是技術密集型，既是管理密集型又是資金密集型。如果真正掌握業態本質，企業就有寬廣的延伸空間和深遠的生命周期。
連鎖業是1＋1大於2的行業。張宏偉說：“不少人有一種錯覺，把連鎖零售業當成小生意，其實進入門檻很高，沒有規模就領悟不到這種業態的精髓，一旦有了規模又很難駕馭。連鎖零售業最忌諱的是，可以經營一個店後，就迅速做加法甚至乘法。實際上，連鎖零售業有一個量變到質變的過程，100家店和10家店在經營上完全不同，性質完全變了。因此，規模擴大的過程就是學習領悟過程，如果擴張速度掐掉了認識業態本質的必要時間，要么你是超人，要么另請高就，你是常人就做常規的事兒。”
“幾十幾百億的物流不是加出來的。連鎖零售行業的本質就是統一系統帶來的規模管理，由此帶來的進一步成本降低。”張宏偉說。連鎖零售業態的精髓在於集中採購，但中國連鎖零售企業沒有一家完全實現集中採購，因為全國性供應鏈沒有形成。“改造中國供應鏈是東方家園的一大難題”他說，“家電連鎖全國網路的形成，得益於家電業的全國供應鏈建立。”從目前看，外國巨頭在中國的供應鏈與其全球供應鏈並未真正接軌，但整合中國的供應鏈已經開始，張宏偉認為：“在整合本土的區域性供應鏈上，東方家園暫居上風，因為從1998年就已開始，但他們真正厲害的是全球供應鏈”
連鎖時代，把整個世界都裝在一個貨架上。
生意難做
北京大學光華管理學院副院長張維迎說：“儘管中國企業從人家身上借鑑了不少東西，但我覺得還是味道不一樣。5年的企業和50年的企業不能比，從形似到神似，惟一學不到的是時間。”
張宏偉的助理呂文瑋說，“國外10年做成的事，我們可以玩命在7年內完成，但要我們在3年內完成，就有難度了。”他的依據是，信息技術突飛猛進一定程度縮短管理規範化的過程。
張宏偉喜歡快速擴張，喜歡引導行業規則。但無法支配時間與速度。外國零售巨頭在中國已經從進入期轉向擴張期。他們從美國或歐洲跨進中國大致用了10年時間，完成了從市場乃至心理上的複雜轉化過程。”但他們尚未到“爆發階段”。因為在中國的供應鏈並未形成，其全球供應鏈延伸至中國還有很大難度。張宏偉說“他們有一個巨大的體系，現在中國用不起來，因為這個體系是支撐足夠大規模的，規模不到不但沒效益，反而帶來相關問題。”
物化的東西都可以買來，但誰來掌握卻天壤之別。儘管東方家園的高管已有“八國聯軍”的趨勢。但張宏偉承認：“人才是一個瓶頸。優秀的店長尤其缺乏。而且零售業的管理人才已呈泡沫形勢，能力與價格背離”。
1979年，沃爾瑪全年的銷售額僅10億美元。14年後，在美國一個州的銷售額達到10億美元。20年後，一天的高峰銷售額達到10億美元。沒必要急於斷言東方家園的前途與命運。它已經成為中國大型建材家居連銷業的領先者，但這個老大的位子還能坐多久坐多穩，留給它證明自己的時空已不多。張宏偉仰天感慨：“零售業是一個好生意，但不是一個好做的生意。”
賑災
5月12日，我國四川省汶川地區發生了重大地震災害，給當地人民的人身和財產造成了巨大的損失，教育部門受災
張宏偉在本次抗震救災、重建校園的活動中，張宏偉先生捐資一千萬元人民幣，同時，攜東方集團、東方家園及戰略合作夥伴，包括建材生產企業、教學設備生產企業等相關單位和機構聯合出資，與中國教育發展基金會合作，擬籌備成立金額為1億元人民幣的東方教育基金，支持災後校園重建工作及相應的助學幫教、職業培訓等長期持續發展的有關項目，公開有效，專業務實地用於災區及其他地區的教育事業發展，目前，該基金大部分款物均已籌措到位。
據悉，該基金將用於援建此次受災嚴重的18個縣市鄉鎮學校，後續還將根據國家政策及當地政府規劃繼續在四川及其它地區開展捐建項目。據東方教育基金籌備組負責人聲稱，東方集團不僅全方位介入校園重建工作，同時，還利用自身國際化、專業化的資源優勢，聯繫了多位國際知名設計專家，力爭建造高質量的百年校舍。
此外，東方集團還表示，將本著專業務實的原則，面向長遠未來，長期持續地開展心理援助干預、職業發展規劃等幫教項目，對於考上大學的學生提供獎學金、助學金，對於考不上的學生在職業教育方面給予適當的培訓及安排。近日，東方家園全國近10000名員工，也自發組織了大規模的捐款活動，善款亦將全部用於此項目。
外資拯救
張宏偉2005年1月，進行了5年艱難擴張後，東方集團（600811）董事局主席張宏偉宣布，東方家園建材超市將出讓49%的股份給外資企業。
東方家園建材超市是東方集團計畫打造的核心業務，成立於1999年。2002年開始，東方家園進入快速擴張期。與此同時，張宏偉開始激烈抨擊中國流通業開放過度，並在全國“兩會”及其他重要的公開場合多次呼籲，“商業流通事關國家經濟命脈和經濟安全，而現實是外資零售業在國內卻享有超國民待遇。”他強烈要求有關部門對外資零售業嚴格規範。
然而，張的疾呼言猶在耳，在2004年12月11日中國零售業正式向外資全面開放後不足1個月，東方集團卻開始主動與外資談判，並將自己部分股權出讓。“目前，張宏偉的處境確實很困難。他很矛盾。”一位原東方集團高層告訴《商務周刊》。
這戲劇化的一變，背後隱含的是整個東方集團的窘境以及張宏偉本人艱難的度勢抉擇。
孤獨無助
東方集團是中國最早在國內公開上市的民營企業之一，1990年代紅極一時。然而2000年開始，東方集團的淨利潤連續三年下降，從2000年的1.84億元下降到2003年的1.15億元，降幅高達37%。
該集團年度報告顯示，2003年主營業務收入達到22.8億元，比上年增長了50%，然而淨利潤卻比上年下降了2.7%。其中，營業利潤更是自1994年上市以來首次出現虧損。
對張宏偉來說，如果虧損只算皮外傷，那么對整個集團的“失控”就真的是致命打擊了。過去的10多年，張宏偉一手操控著一個以東方集團為核心的龐大的“東方系”。而今時過境遷，“東方集團已經成為一個鬆散型的企業，張宏偉明顯缺乏對它的絕對控制力。”這位不願透露姓名的原東方集團高管對《商務周刊》說。
事實的確如此。根據公開資料，當前東方集團的資產分布情況是：金融30%、建材超市17%、信息13%、港口17%，其餘為高新材料和地產建設業。實際上，在諸多資產中，張宏偉能夠自己掌控的已經越來越少。
這在東方集團股份有限公司目前的主要收益來源——金融投資業務上表現尤為突出。2003年東方集團將持有的新華人壽保險股份有限公司部分股權轉讓後，目前還持有9628.8萬法人股，占總股本的8.024%，與東方集團實業股份有限公司（東方集團股份有限公司的母公司）持有的約5%相加，總共持有新華人壽約13%的股份，為實際的第一大股東。按照證券界人士分析，新華人壽上市後流通股應在每股8—10元之間，基於此東方集團對該公司的持股市值應在10億元左右。
不過，目前東方集團副董事長關國亮已全面掌控新華人壽。張宏偉在新華人壽的諸多事務上根本無法插手。
2004年轉讓部分投資的中國民生銀行股權後，東方集團目前還持有28504萬民生銀行法人股，占5.5%，為民生銀行第四大股東，若按目前流通股每股8.2元的價格，東方集團持股市值在30億元左右。雖然民生銀行的投資為東方集團帶來可觀收益，但張宏偉並不具備對民生銀行的實質話語權。
另外，東方集團2001年曾投資20950萬元參股中國民族證券有限責任公司，占其總股份的19.98%，如今民族證券雖尚在東方集團控制和管理下，不過已經連續虧損，東方集團2004年中報披露，已經為之計提1600萬元的減值準備。
境內上市公司錦州港（600190）也在脫離張宏偉的控制。東方集團現持有其27.13%的股份，但2002年張宏偉擔任董事長期間，錦州港因會計報表利潤造假受到財政部處罰，之後被監管部門ST處理。其後張宏偉一手推動的錦州港入主吉通網路通訊股份有限公司又遭遇失敗，直接影響了他在東方集團的權威。
目前按照錦州港流通股每股5.4元左右的價格，東方集團持股共25681.5萬股，市值為13億元左右。儘管東方集團仍是錦州港第一大股東，錦州港每年也向其提供可觀利潤，但東方集團業已放棄管理權。張宏偉2004年表示，在東方集團調整中不排除賣出錦州港股權，訊息人士形容錦州港和東方集團的關係已經“風雨飄搖”。
此外，主營地產的哈爾濱市東方城建開發有限公司是張宏偉起家的基礎，如今由東方集團元老安英掌控。據內部人士稱，由於安英與張宏偉意見不合，地產方面雖然贏利，但幾乎不向東方集團提供利潤，而且2004年東方集團已將東方城建49%的股權賣出，顯示張宏偉正逐漸淡出直接的房地產開發。
就東方集團（600811）自身來說，近來股價一直下跌，目前流通股價維持在3.8元左右，其母公司東方集團實業有限公司持股31.97%，共201894184股，市值為8億元左右。
由於業績和運氣不佳，在實業投資業務的控制上，東方集團已是大不如前。1998年1月，張宏偉以每股0.2港元的價格全面收購從事洗水絲業務的香港特時泰國際，後將其更名為東潤拓展。至今東潤拓展股價已跌至0.12港元左右，貶值近一半。該公司初始投資是452萬，2004年東方集團中報已計提418萬的減值準備。
另外，據東方集團證券部向《商務周刊》證實，2004年東方集團占有較大股份的其他子公司——瀋陽萬眾三威企業股份有限公司、鞍山萬山房地產開發公司、東方集團衛星網路技術有限公司全部虧損，目前都開始在逐步退出。
根據以上對東方集團的資產分析，可以看出東方集團目前可以變現的資產總額約在60億元左右，張宏偉本人對集團的控制力也明顯弱化。
更值得注意的是，除新華人壽外，目前東方集團持有的錦州港股權已經100%拿去銀行抵押貸款，持有的民生銀行股份95%以上也做了抵押貸款。2004年東方集團財務公司獲得的世界銀行3000萬美元貸款到期，東方集團面臨的資金壓力顯然非常大。
“我在的時候，東方集團沒有一天是淨現金流，所有的錢都是從銀行和股民那裡拿的。”那位前高管說。
對張宏偉來說，剩下的最後一塊重要資產就是東方家園，這是他惟一可以完全掌控的產業。豪賭東方家園已經是張宏偉無奈之下的破冰之旅，此一役關係到張宏偉自身的成敗，更事關整個東方集團的未來。
拯救東方家園
然而，張宏偉嘔心瀝血打造的東方家園在擴張中也遇到了意想不到的困難。據東方家園向本刊提供的資料，目前東方家園在國內總共設有22家連鎖店。1999年1家，2000年2家，2002年6家，2003年5家，2004年8家，2003年主營業務收入超過20億元。雖然其擴張速度不斷加快，但還是遠低於張宏偉當年的計畫。在第一家東方家園建材超市開業時，張宏偉就曾提出未來10年中開1000家分店的“十年千店”口號，並將東方家園主要戰略定為“快速擴張”，之後張宏偉幾乎把所有希望和精力都用在東方家園。
2001年5月，東方集團發布公告稱，將發行規模為10億人民幣的可轉換公司債券，募集資金全部用於建設東方家園建材連鎖超市，但隨後遭到證監會否決，這直接導致了東方集團的“資金饑渴”。為此，東方集團及張宏偉付出了巨大成本。
從東方集團1997年到2004年的年報和季報中可以看出，東方集團已經投入和即將投入東方家園項目的資金達20億元左右。東方集團證券部也向《商務周刊》承認，近兩年的抵押貸款及股權收益大部分投向張宏偉確定的東方集團核心主業——建材流通業，其所構建的港口、保險、證券、銀行體系即成為該項目巨大的輸血裝置。
然而，張宏偉的賭注越押越大，東方家園依舊像個“無底洞”，現在東方家園的資金槓桿也已接近失靈。首先，儘管東方集團的季報顯示，2004年1—9月該公司的主營業務收入中，建材家居連鎖流通業的東方家園貢獻了將近80%的比例，但這5年來東方家園走的並不好。據本刊了解，目前，22家店有近一半在虧損，許多利潤和營業收入是在占用供應商貨款的基礎上實現的。因此，東方家園擴張的資金來源只能主要通過股票質押和貸款得到，單從資產負債率來講，其借貸空間不大。其次，儘管東方集團是民生銀行、錦州港、民族證券、新華人壽的大股東，但對東方家園發展似乎影響不大，提供資金有限，參股這些公司，只可理解為是東方集團的防火牆，不大可能將其變現來投入家園。
自身不能造血，外來血液枯竭，東方家園擴張戰略也不得不發生改變。從2002年開始，張宏偉大聲疾呼阻止零售業過度開放，試圖為東方家園贏得時間，並獲得政府的扶持。但事與願違，2003年商務部“經過嚴密考察和審慎論證”，遴選出20家商業零售企業重點扶持，東方家園並不在內。一位熟悉東方集團的人士告訴《商務周刊》，這對張宏偉是一個很大的打擊，其10年內建立1000家建材超市連鎖店的計畫實際上成為泡影，而張宏偉也非常清楚目前局勢，已經放棄“十年千店”計畫。
2004年6月，張宏偉重新宣布東方家園的目標是到2006年全國分店開到100家，2008年突破1000億元銷售額，在2010年進入世界500強。但照目前情況看，2006年之前還有70多家連鎖店需要投資，按照每家店1億元的投資來算，還需70多個億。
“引進外資是無奈但正確的作法。”這位接近東方集團的人士認為。
管理失控
不過，張宏偉並不認為自己無奈，面對媒體，他仍是躊躇滿志。“流通渠道是經濟領域中最關鍵的戰略性環節，我有把握將它做到全國第一。”張宏偉宣布，未來三年他將對東方集團產業進行大刀闊斧的改造，實現從多元化到二元化的戰略轉變，集中發展流通業和金融業，外資似乎也感染了張的信心。“目前與東方家園洽談戰略合作的公司大約有5家，都是世界500強中同業的跨國零售巨頭，預計明年將聯姻結盟。”東方集團董事局辦公室主任呂文瑋對記者說。
毫無疑問，無論東方家園還是把安危與未來繫於其上的東方集團，都到了發展的關鍵時刻。東方集團內部很多人士都認為：“東方集團資金鍊是否能保持完整，取決於東方家園經營的好壞，經營的好資金將源源不斷，經營的壞資金鍊將隨時斷裂，經營好東方家園是東方集團首要任務。”
但外資進來後，又能怎樣呢？
上述東方家園前高層認為，由於張宏偉對東方家園寄予了太多希望，傾注了太多心血，甚至參與具體的管理和規劃，結果適得其反，東方集團內部管理及經營模式出現了許多不和諧因素。
“東方家園的問題主要在經營思路上。”這位人士對張宏偉投資東方家園的眼光給予了較高評價，認為東方家園完全可能成為中國最好的建材超市，但他對張宏偉的經營能力頗有微詞。“許多員工對東方家園的感情都非常深，可惜張宏偉並不善於管理和經營這個行業，”他說，“在目前中國的建材超市企業中，東方家園的問題最大，管理最為混亂。”
他認為，張宏偉是這家企業的董事長，又兼任總裁，內部管理帶有國有企業性質，激勵機制不到位、約束機制不健全，這是東方家園走到今天的根本原因。
這種管理的混亂在店鋪經營方面有所體現。2004年，一位東方家園員工寫了一篇題為《我拿什麼拯救你，我的家園》的文章，指出東方家園總部—城市—商場—門店管理模式中的許多弊端：“門店店長就是土皇帝，我看到的是很多店長的一言堂、家長制，可憐和我一起進公司的幾十人，到現在短短一段時間所剩無幾，這可是十里挑一選出來的啊。”他還指出，東方家園在人力資源方面危機重重，人才的發展遠遠跟不上家園膨脹的速度。
“永遠完成不了的銷售指標，危如累卵的工作崗位，多付出的勞動沒有任何回報，讓我們用什麼熱愛你，我的家園。”這位員工最後寫道。
但最為外界和同行詬病的還不是內部管理，在上述擔任過高管的人士看來，東方家園在經營模式上的不科學更加致命。張宏偉對東方家園的定位是“四位一體”，即建材、家裝、家居、家具四合一，這自然會造成採購難度大，管理難度大，至今全國的22家店沒有實現統一採購，而是在各個地區設立物流中心。
“從一個方面就可以看出來這種混亂：由於東方家園以招商的方式將許多裝飾公司請進來，管理又不嚴格，導致大量打著東方家園旗號的裝飾公司混跡於市場，嚴重損害了東方家園的品牌，使這方面的投訴不斷。”一位同業人士認為，“大而全”的東方家園即使要賣給外資都不容易，外資也不會全部買下，原因在於張宏偉把東方家園做的不倫不類，已經不是純粹的建材流通業。
在他看來，東方家園開始的操作方式帶有商業地產性質，結果每個店投資成本高，平均1億元左右，而國內其他建材超市的成本在3000萬到5000萬元。
此外，東方家園在店面選址上似乎也不夠嚴謹，由於選址錯誤，北京的一個店由於位置偏僻已經關門歇業。
上述不願透露姓名的原東方家園高層對其未來並不看好。“如果這些不能改變，”他嘆息道，“東方家園只有兩個結果，一是賣給外資，二是關門。”
張宏偉也坦陳自己已經認識到一些問題的存在。“過去我們只是一味地求快，因為商業最重要的就是布局，現在擴張達到了一定的規模後，東方家園也就面臨著轉型。”他在一個內部場合提到，目前東方家園自建店鋪的比例低於25%，以後這個比例還會減少，並在快速擴張的同時，強調單店利潤與管理質量。
但東方集團董事局辦公室主任呂文瑋斷然否認東方家園和東方集團處於嚴重的危機之中。“我們正在進行調整。”他強調，此次賣出東方家園股權目的，就是為東方家園融資並吸收外資企業的先進管理經驗，“東方集團的資金沒有問題，可以承受目前經營狀況，東方家園的上市也已經開始籌備。”
儘管外界對東方集團的評價正在降低，已經有諸如“內外交困”之類的詞語覆蓋了張宏偉頭上昔日的光環，但讓呂文瑋能夠保持底氣的是他接下來的一句話：“大量資產可以變現，是東方集團不同於德隆的最大優勢。”
全國勞動模範
張宏偉，龍華殯儀館的一名防腐整容技師，先後多次被評為龍華先進工作者、技能標兵，市民政局新長征突擊手、十佳職工及上海市新長征突擊手。7年前獲得了市民政系統“孺子牛”銀獎。近兩年中，他先後獲得“上海市五一勞動獎章”和“上海市勞動模範”這兩項崇高的榮譽。他更是上海民政系統中唯一獲得國家民政部孺子牛獎的傑出代表。他在殯儀館這個人生終點的服務站上閃現著耀眼的光芒！張宏偉是個勤於學習、善於鑽研的人。1986年進龍華殯儀館工作，第二年就調進了館內最為重要的部門——化妝組。這一乾已整整二十年，並且還乾出了大名堂。幾番成就描來易，一路艱辛誰人知。化妝組的工作環境和條件是殯儀館中最艱苦、最惡劣的，同時對化妝技術人員的技能要求也相當的高。當年初進化妝組，面對困難，張宏偉沒有失去信心。憑著那股勤奮好學、吃苦耐勞的勁頭，一點一滴地琢磨、積累，經常在下班後依舊獨自留下來繼續鑽研。那時的他就已經習慣於要求自己不僅乾好份內的事，別人不願意幹的事他都願意乾，並且要搶著先乾、幹得更好。經過多年的努力，他終於成長為全國殯葬行業最具實力的四位防腐整容技師之一。他的精湛技藝在各項重大喪事中大顯身手。他擔當過汪道涵、巴金、蘇步青、陳逸飛等很多重大、名人喪事的遺體化妝任務。他的技術讓上級領導放心，更讓逝者家屬放心。當他成為了別人羨慕的防腐整容技師和業務骨幹後，他更清楚地認識到，作為一名技術工人，而且身處飛速發展的時代，更加需要不斷學習新知識，掌握新技能，才能不斷提高競爭力。在他的帶動下，化妝組形成了良好的學習研究氛圍。他和同事們經常在一起進行技術探討和交流，互相幫助、互相促進。他還經常負責對新職工進行技能培訓，並積極參與殯葬培訓教材的編寫和技術指導。
2010年獲“全國勞動模範”稱號。
