![團隊管理[管理學術語]](/img/7/f50/nBnauM3X1ETM2MzN4ITO4MTO5MTM4IzMzMTNyQTNwAzMwIzLykzL4YzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "團隊管理[管理學術語]")
定義
團隊管理團隊管理基礎在於團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少於10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：
1、管理人員和部屬所組成的永久性團隊，常常稱為家庭式小組（familygroup）；
2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（specialgroup）。
後者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：
小組成立有其自然的原因；
小組成員之經驗和能力要彼此能夠相互依賴；
小組成員之地位和身份最好相當，不能相差太大；
小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利於解決問題。
團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理（collaborativemanagement），亦是一種參與式管理（par-ticipativemanagement）。隨著組織工作的複雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tionalteammanagement）。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的幫助。
為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務；最後要能積極投入小組目標的達成。由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。
團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思：認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等。這些都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。
管理方法
團隊一個優秀的企業管理者，應該怎樣管理員工?道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然現在的企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新?說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就占少數。
企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。
興起
現代管理如今越來越注重團隊這一概念，管理專家建議重新構建組織，以便利團隊工作，領導者也向組織闡述團隊工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經營管理方面的流行術語是企業文化（Organizationalculture），現在團隊工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統治整個世界幾百年的科層制將在不遠的將來消失，代之而行的是以團隊為基礎的工作模式。
作為管理人士，人們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。在企業部門實行團隊管理後，生產水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額並改進了經營戰略；在公共部門，在實行團隊管理後，任務完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業還是公共部門，團隊工作提高了員工的道德水平。
背景
企業追求組織要持續成長、績效要持續提高。績效要持續提高，企業就須推動組織的持續成長。只有組織持續成長，企業才能持續取得高績效。組織要持續成長，企業就要推動各級工作團隊創建“高績效團隊”。“高績效團隊”是個人、團隊和組織平衡發展的焦點
套用原因
團隊管理第一，團隊能把互補的技能和經驗帶到一起，這些技能和經驗超過了團隊中任何個人的技能和經驗。使得團隊能夠在更大範圍內能應付多方面的挑戰。
第二和個人相比，團隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團隊形成自身目標和目的過程中，團隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團隊能用比個人更為快速、準確和有效的方法擴大大型組織的聯繫網，根據新的信息和挑戰調整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現，使得團隊開發成為必要和可能。
第三，團隊方式為管理工作的提高和業績的取得提供了新的途徑。在加入團隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團隊是得不到發展的。通過共同克服這些障礙，團隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高於和超乎個人和職能工作之上的團隊目的的願望。克服障礙，取得業績，這就是使分組的人們成為團隊的原因。工作的意義和努力都使團隊深化，直至團隊的業績最終成為對團隊自身的獎勵。
第四，團隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團隊的業績是一致的。人們遇到的團隊中的人員無一例外地。也不用提醒就會強調他們在一起工作的高興事。當然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶祝活動。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團隊的高興事與那種聚會的區別就在於它支持了團隊的業績，也因團隊的業績而得以延續。例如，人們常常看到在那些有最佳業績表現的優團隊中有高度發展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業績表現中的壓力和緊張。人們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。
第五，在團隊的情況下，人們對變化的出現也較有準備。首先，團隊中的人們都要對集體負責，變化對團隊的威脅並不像個人自己對付變化時那麼大。其次，團隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題範圍的意願，團隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化餘地。最後，團隊也重視業績、團隊成果、挑戰和獎勵等因素，並且支持試圖改變以往做事方法的那些人。
結果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團隊有助於使自上而下的領導方法集中著眼點和質量，培育新行為，並為跨職能部門的活動提供便利。一旦團隊開始工作，團隊就能夠將一種處於萌芽狀態的理想和價值觀轉變為一致行為的最好方式，因為團隊依賴於人們的共同工作。團隊也是在整個組織內培養共同目標感最為實用的方法。團隊能使各級管理人員負起責任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內的各個領域中推動事物的發展，並帶來多方面的能力以承擔各種難題。
大多數“未來的組織”模式，如“網路化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團隊作為公司的主要業績單位為前提的。根據這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機會或者競爭性的挑戰分配資源時，主要的基本板塊應該是團隊，而不是個人。這並不是說個人業績或個人責任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰反而是要擺正個人與團隊的關係，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業績也會成為團隊要更多開發利用的方面，而不是各級管理人員要開發利用的方面。
面臨挑戰
團隊管理人們不願接受團隊的三大原因是：對團隊能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風、能力和好惡會使團隊不穩定或不適應；薄弱的組織業績理念破壞了使團隊生存的環境。
缺乏信心
有些人並不相信團隊真的能比個人幹得好，除非是在不尋常的或是不可預料的環境中。有些人認為團隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產生的牢騷比建設性的結果多。還有些人認為，要論人際關係，團隊大概是有用的；但是要論工作、生產成果和決定行動，團隊就是個麻煩了。也有人認為，把協同工作和授權的概念廣泛套用於一個組織時，就會取代對具體小組人員業績的擔心，或是取代對他們進行約束的必要。
從這點來看，大多數人對團隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴格地運用團隊。譬如說，人們都知道，沒有共同目標團隊就極少能發揮作用。然而，還是有太多的團隊輕易地接受既非嚴格的、精確的、現實的，也非大家真正公認的目標。況且從另一方面看，“團隊”這個詞在工作中用得並不十分準確，大部分人仍然並不懂是什麼原因構成了真正的團隊。一支團隊並不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團隊，不能因為人們把某一組人員稱為團隊人們就說它真的是團隊。任何大型複雜組織中的工作人員從來就不是團隊，整個組織可以相信協同工作，可以按這種方式開張工作——但是協同工作和團隊還不是一回事。
大多數高級管理人員都公開表示贊成協同工作，而且他們也應該如此。協同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見並對他人的觀點作積極反應、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認他人利益和成就等等。一旦實施了這些作法，這些價值觀就會幫助人們增進相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協同工作的價值觀有助於團隊的表現。團隊也能促進人們作為個人的業績和作為整個組織的業績。換言之，協同工作的價值觀，就其自身而言，並不排斥團隊，但並不能保證團隊的業績。
團隊是業績的執行單位，不是一套價值觀，團隊是不同於個人或整個組織的業績單位。一個團隊是少數有互補技能，為了共同目的和具體業績目標共同工作的人（通常不到20人）。團隊的成員都必須願意為了實現團隊的目的而一起工作，並且願意為了團隊的成果而相互協同工作、相互支持。如果只有協同工作的話，從來不能構成團隊，所以當高級管理人員稱整個組織是一支“團隊”時，他們實際上是在提倡協同工作的價值觀。這裡非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團隊說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協同工作與團隊混淆起來，而且也忽視了真正的團隊與非團隊的那個最根本的特點——目標緻力於業績。
團隊因業績上的挑戰而繁榮興盛，沒有挑戰便寸步難行。沒有根據業績來衡量的目的，團隊就不能長期存在，不能培育和說明該團隊繼續存在的合理性。正如許多公司在實驗了“質量圈”之後留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優越性方面都極少能成為真正的團隊。儘管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現的業績目標、圈內人士的集體努力聯繫起來。
人們猜想，忽視業績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，並進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊”的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優異業績的單位。然而，不管有什麼原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。人們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經有建立團隊的良好意圖，但由於一些願意遭到失敗並受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。
不適風險
團隊管理有人這樣評論說：“我不願意和那些我並不怎麼熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫幹這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的後果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對於一些管理人員，這一點表現的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。
極少有人會否認協同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業績，而不喜歡任何群體形式的責任和業績，不論那是團隊還是別的什麼群體。人們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特彆強調。人們一直是在根據個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論人們什麼時候“想做成點事情”，人們的第一個想法就是承擔起個人責任。
那么，在即將要加人到團隊的個人中發現強烈的焦慮也沒什麼可奇怪的了。並不是人們的文化中缺少了團隊和協同工作。從《三國演義》到《西遊記》和《星際漫遊》，人們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。人們從事的大多數體育活動都是團隊的活動。人們的父母和其它老師也曾向人們傳授團隊的價值觀，並希望人們能去實踐。但是，對人們大多數人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是人們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不願冒風險、也不願把個人命運交給團隊業績幾乎是與生俱來的想法。
觀念
不願把個人命運交給團隊的想法使人多數組織內的組織業績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭鬥和外部的關注，而不是致力於能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭鬥作為日常工作重點頂替了業績的位置；那麼反過來，那些造成個人不安全感的權力爭鬥也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。
當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重於個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經有了強烈的業績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那麼使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數量和業績都大大發展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊並不被看作是對業績確實重要的事，那麼這個公司內還是會缺少有利於團隊發展的政策。雖然總會有些團隊湧現出來，但它們將仍然是例外。由於團隊和業績之間有非常重要的關係，業績觀念薄弱的公司總會自己培養起牴觸團隊的態度。
管理矛盾
團隊工作不同於一般的工作在於它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團隊工作過程中的五個衝突的矛盾，管理者必須理解，接受，並儘可能地平衡這些矛盾。
容納個人的不同和集體的一致和目標
團隊管理鼓勵團隊成員之間的支持和對抗
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關係的強硬的規範會發展成為"整體思想".成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造衝突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想"走自己的路"，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許衝突，而又不至於因此而受損。
注意業績、學習和發展
第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在"正確的決策"和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。
在權威和成員的判斷力、自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。
維護關係三角
對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關係三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關係：他們和每一個團隊成員個體的關係；他們和作為整體的團隊的關係；每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。任何一條關係受其他兩條關係影響。當管理者不能很好地管理這個關係三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺鏇式向下蔓延。
團隊管理的挑戰
由於團隊的複雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。人們又一次看到，授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現："我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然後制定出解決問題的方案。"當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。
培訓專家
譚小芳：權威團隊管理培訓專家，譚小芳老師在國內團隊管理培訓領域處於數一數二的地位，研發的團隊管理培訓課程深客群多企事業單位歡迎！譚老師表示：全球成功企業的事實已經證明，只有高效的團隊才能使企業和部門持續的發展，才能讓企業真正的具備效率。可以說，高效團隊是企業成功的引擎，是企業成功的保障。平梵：全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，權威團隊管理培訓專家。平梵老師的課程顧問式而非簡單化，經營的眼光全球化；深奧的理論通俗化，零散的問題系統化；枯燥的文字圖象化，演講的表達本地化。受到學員們長期親睞！
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名團隊管理培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李老師的課程“生動”、“互動”、“感動”三動合一，其演練效果是一般培訓的四倍！在團隊管理培訓領域有一定影響，李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
胡一夫：贏在前沿特邀講師，中國總裁培訓網特邀講師，權威團隊管理培訓專家，近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區，在先後為國內外各類企事業單位舉行了上千場主題演講與管理培訓。
管理要素
目標一致
團隊管理激發潛能
1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的讚美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;
3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……
4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――心態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景(結果)。
5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。
6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不願意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
激發團隊
團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。文化
提起團隊管理和團隊文化，企業就把規範和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環境、社會環境和文化環境思考問題。
團隊和江湖
團隊管理首先人們必須概念化：什麼是江湖氣息？所謂江湖氣息，就是人際關係中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。
比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙雲、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，後來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，並且最終建立蜀國的神話。管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了人們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業董事長沒有核心骨幹，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙雲？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創業肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老闆，而且還要永遠感謝帶你入行的老闆或者前輩。
江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經銷商由於各種原因暗自經營競爭對手的產品，甚至粗製濫造你的“品牌產品”，按照規範市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業市場經理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經銷商請到高級飯店開飯，要么繼續做規矩生意，要么立即傾家蕩產，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經銷商上門賠罪，事情圓滿解決。
團隊與溝通
老闆今年想如何發展？企業今年有什麼規劃？老闆對人們團隊有什麼期望和看法？員工怎樣看待老闆？一個個問題成為中國團隊成員的心結。
一個開放的老闆，一個優秀的企業家自然會提供良好的溝通平台。當然這個平台不是中國20世紀80年代的“廠長經理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網路時代，溝通是一種必須，也是一種藝術。
誠然，一個團隊要實現100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業。但是幸好網路有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業都設立了經銷商專區，使經銷商能夠和企業進行資料獲取和信息交流，但是這還遠遠不夠。一個現代化的團隊必須要自問是否做到了如下溝通：
員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）
是否有專人處理總裁信箱並且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）
企業是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）
核心骨幹和老闆之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）
企業和供應商、經銷商之間是否有溝通平台？（網路論壇或者管理終端）
除了公司會議室，骨幹之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊遊途中或者某一方的家中）
下屬是否有主動溝通的習慣？（下屬會主動給你發郵件匯報工作進展或者主動請纓要任務）
當團隊內部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？
個人出現工作之外的困難或者重大變故，團隊會不會成為你最有力的支撐？
企業出現困難，團隊會不會協調一致，共同度過難關？
對照自己的團隊，如果符合8條以上，團隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團隊溝通和凝聚力就肯定有問題。
松下前總裁松下幸之助就是一個善於溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有國小水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團成為世界最知名的公司之一。
一個企業發展有三種重要力量：學習的力量、團隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是行銷力的核心。
注意事項
規章制度
團隊管理所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但並不覺得規章制度會是一種約束。
執行規章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對於違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。
項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到？
建立目標
先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀。”
這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拚命的跑步，然而，他們的目標是不一致的，其目標不一致，導致其動力也會不一樣。在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，保質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，我乾一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然乾項目能學到新知識新技能就更好。
團隊中不同角色由於地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善於捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮鬥目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。
當然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業的研發經理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區別，老闆搞員工持股，還是網不住這些骨幹員工的。
項目主管也許還沒有調配員工股的權利，但是可以給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計畫，並使之與項目目標相協調。
工作氛圍
假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
對於項目組中的不知悔改的螃蟹，應該儘早清理出去。對於公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。
項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明，對於工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對於出工不出力者受到相應的懲罰；讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕鬆，說明管理得越到位；在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
良好溝通
由於每個人的知識結構和能力的區別，導致對於同一問題的認識很可能出現相應的偏差,所以良好的溝通能力是解決複雜問題的金鑰匙，這也是烽火獵聘總經理經常說的一句話。
舉個簡單的例子，在軟體設計中，B和C之間有接口。項目主管在給B和C分配任務時，就可能講到了這個接口，但是B和C由於理解上出現不一致，導致在調試過程中出現問題。在這種時候，項目主管就需要具備良好的溝通能力，並能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一層次。
在現實研發中，會經常出現接口問題，在實際工程項目中，還會經常出現客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生變化，需要項目組做大幅度的調整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義；項目主管要是按照客戶需求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助於解決這類複雜問題。
還有另一個方法也可以解決這種頭痛的問題，那就是文檔共享。通過共享的文檔，可以彼此知道對方的進度，不會存在接口的問題。如果可以添加外部客戶一同共享，客戶也會隨時了解項目的進展，即使有個別的變更，項目組人員也會在第一時間知道，及時調整戰略和工作方向，不會造成大的損失。目前解決這一問題的共享軟體已經陸續出爐，IBM公司的Lotus?Quickr、HFS（HttpFileServer）、DOC-search（道思奇）、TeamOffice、MicrosoftOfficeSharePointServer2007等都是可以進行文檔共享的軟體，使之可以更輕鬆地與客戶、合作夥伴、供應商團隊或內部部門進行項目團隊協作。
管理誤區
團隊管理的誤區是指在團隊管理中對團隊的發展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。
常見的團隊管理誤區有以下一些：團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法；團隊的計畫不連貫；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中經常有製造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作的習慣等。
認識誤區
提高團隊的開發能力
團隊管理在經驗教訓中成長
如果團隊已經做出了錯誤的決定，項目主管應當同團隊成員一起坐下來，反省錯誤的發生的原因，強調從這次教訓中可以學到什麼。不要指責任何人或濫用職權，只是告訴團隊這個錯誤決定所帶來的負面影響，並讓團隊研究所學到的東西和可採用什麼措施以確保這類過失不再發生。
避免短視行為
要確保所有團隊成員對該組織、其目標和其結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關於團隊的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。
快刀亂斬麻的魄力
要想在當今時代保持一定的競爭力，經營機構在決策和實施決策計畫時必須當機立斷；任何延誤都會造成嚴重後果。當決策完全陷入僵局時，應該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什麼樣的後果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發展成什麼樣？”通常情況下，不做任何決定比行動的後果更嚴重。
解決反抗與抵制情緒
技術人員的特點，決定了他們對項目主管的要求和指導一般會有反抗或抵制情緒，特別是團隊發展初期。項目主管都應明白這一點，克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談論如何實現項目目標上。在這個大前提下，充分激發團隊成員的積極性。
工作重點和工作能力
項目主管可能不是技術專家，所以主管的工作重點是調動團隊成員的積極性，為解決技術問題創造充分的條件。一個缺少基本技術技能的團隊很容易出現問題，而有著良好基礎但並不繼續獲取和使用新知識的團隊，也會在將來陷入困境。
管理策略
團隊管理資料共享：企業可以通過系統提供的企業級情報系統方便快捷地建立自己所需要的各類信息資訊；
信息發布：各類企業新聞、制度和學習資料通過系統及時提供和發布，非常有效實用；
企業願景：首頁展示，通過讓員工及時了解本企業願景和戰略，確保團隊精神和執行力；
目標計畫：利用系統進行企業目標計畫和員工任務管理，能夠確保信息的安全保密。
團隊管理工具
團隊管理明確工作任務
明確員工的工作任務包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執行人、任務匯報要求，將工作任務分配給員工，讓員工清晰了解任務詳情。這樣任務列表中就包含了所有員工接受的任務。因為在Linkwedo所有任務來源於項目，所以任務會自動按項目歸類呈現在列表中。
個人工作概覽
提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統計採用自動統計而非人為統計的機制，通過時間相對比例的算法，呈現出員工每月花費到這些項目裡面的時間百分比，並可展開查看這些時間裡具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。
日程表
提供日程表功能，可以填報每天的工作情況，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務或者項目的動態，呈現在日程表中。依此來了解員工每天及每周的工作。
個人工作匯報
個人活動流呈現了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發布的最新的工作動態，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發表一個計畫，一個待辦事項，一個方案PPT等等。在發布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱許可權，限制查看者人數，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。當然對於可以閱讀的信息，是可以發表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。人，再或者完全公開或完全私人。當然對於可以閱讀的信息，是可以發表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。
技巧
一、團隊氛圍
團隊管理二、把握客戶
其實做銷售，最重要的不是產品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區域是限定的，那么這個區域內的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產品不行，可能另外一個產品是客戶能接受的，然後我們就可以從1個產品慢慢的談，慢慢的就變成2個產品，甚至更多的產品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。
三、產品知識培訓和共享
辦事處人員有限，其實我們的客戶數量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當的時間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產品線，這個產品線的操作規範，價格政策，台階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模稜兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產品銷售，而且各產品擴大銷售。
四、充分利用內勤人員
要把銷售和內勤分離，銷售的工作就是開發新的成交機會，內勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現有客戶中的合作成交機會。其實現在的電話和網路銷售有很大的力量，我們是不是要對內勤人員有一個CALLOUT的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶於溝通的人，所以一個好的內勤也是非常重要的。銷售要經常去拜訪客戶，維護客情關係尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現在合作的產品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），並推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產品，促進成交並減輕銷售的工作量。其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：1、關係搞融洽，最有效的就是聚餐、郊遊等；2、全體攻堅客戶，找合適的人和產品去達成與客戶的合作；3、共同培訓，學習，共同進步；4、要讓內勤勤快起來，銷售跑動起來。
管理
團隊管理1.各成員定位和職責要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重複建設的事情出現。定位和職責最好儘量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構複雜的企業，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重複建設等現象出現。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內容有些相似，企業管理者如果不明確好職責和職能，那么就有可能出現成員工作積極性不高、工作方向盲目、重複建設嚴重等事情出現。
2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什麼，有什麼特長，行為方式特徵是那些。企業管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閒聊、娛樂、吃吃飯什麼的，工作中可以體現在對成員以往工作經歷，談吐、現在的工作表現上入手來了解。一個經驗豐富的企業管理者在經過短暫的接觸和溝通後很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。
3.團隊目標引導。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是乾什麼的，是圍繞什麼事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業管理者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。
4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規矩無以成方圓，一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規章制度。很多企業管理者比較討厭管理制度建設，覺得有些沉冗和多餘了，其實則不然，企業管理制度是一個附屬的判斷標準和工作有序進行的保障體系，智慧型化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程式操作的指引系統，因此，有了制度的團隊也是一樣。
5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業的管理模式都不同，但是要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。
九大致命
一、人為製造隔閡，不信任下屬；
二、政策多變，沒持續性；
三、只要求下屬，不要求自己；
四、隨性，遇到困難解決方法簡單；
五、盲目做決定；
六、急躁，沒有定力；
七、不善聽取意見，自我為中心；
八、個人利益為先，在乎一時得失；
九、將自己壓力完全釋放給下屬。
編輯推薦
《團隊管理》為“哈佛工商管理口袋書系列”圖書之一。本系列圖書向管理者提供了一些如何快速解決日常工作中所遇到的難題的辦法。系列中的每一本書都包含了大量有用的工具、自我測試題和一些真實的例子，以幫助管理者發現自己的優點和缺點並培養自我謹慎判斷的能力。不論你是在辦公室、在會議中還是在路上，這本輕便的顧問書都能夠滿足你更快速、更高效地處理日常工作的需求。
展會項目經理團隊管理十策
團隊管理確認經營目標承擔管理責任
展會項目的經營目標，一般包括營業收入（由展位收入、廣告收入和其它收入構成）、營業利潤和登記觀眾人數（好的消費類展會也有觀眾數量考核）三個方面的指標。這些指標由公司下達，其根據是項目財務預算。項目經理須參與財務預算，深入了解經營目標形成的依據。公司通過下達經營指標（有的與項目經理簽署協定），確定項目經理的管理責任。項目經理完成或超額完成指標，將獲得相應的薪資（包括與指標掛鈎的佣金或獎金）；若未完成指標或出現重大經營管理失誤，個人收入將被扣罰，或遭到降薪甚至免職等處罰。
細化經營目標在團隊中分解落實
項目經理須將公司下達的經營目標逐一細化，按照團隊成員的業務分工逐人落實。如展位銷售收入指標，需要細化為展覽面積、展位數、展位銷售定價。之後，再根據銷售代表擁有的客戶資源，分解為每個銷售代表應承擔的銷售指標。又如登記觀眾人數指標，需要分為解為專業觀眾信息採集總量（資料庫信息數）和展會現場登記專業觀眾數兩個層次的指標。在展會項目團隊中，所有成員都應知曉項目的經營指標，也須明了自己承擔的經營指標。此謂“人人頭上有指標，個個肩上有責任”。有經驗的項目經理，一般會在團隊內偏高下達指標，即團隊內下達的指標高於公司指標，以利確保實現公司指標。
制定工作計畫掌握業務工作進度
以表格形式編制工作計畫。工作計畫細分為工作項目、子項、工作要求、完成時間和責任人等欄目。工作計畫中的工作項目一般按營運、行銷、銷售與其它分為四大項。每個大項之下再按具體業務細分事項即子項。如營運項目之下，一般細分為展館租賃（確定展會檔期）、展點陣圖布置、展位搭建、特裝展位搭建審查、物流、展會現場服務、行政許可辦理等子項。項目經理依據工作計畫，督促各項工作按要求、按時間推進。
明確團隊成員分工堅持規範的業務流程
團隊管理嚴格團隊管理樹立制度權威
依靠制度管理團隊，而不以“人治”方式管理。在管理中要堅持原則，賞罰嚴明，不徇私情。項目經理須帶頭遵守制度。樹立制度的權威，就是樹立項目經理自身的威信。
養成溝通習慣保持團隊內部信息通暢
保持團隊內部的信息通暢，旨在發現工作中的存在問題，以便及時解決。會議是制度化的溝通形式。一般有周會和專題會議。項目經理須主持會議。周會主要是調度業務工作進度。專題會議則是針對項目經營管理中出現重要問題的專項研討。周會需要團隊成員全體參加。專題會議可根據需要確定參加人員。個別交流也是重要的溝通方式。項目經理與團隊成員“一對一”或小範圍交流，易於掌握不便會議溝通的信息。電子郵件的溝通也很重要。重大問題或敏感問題（如調整分配）即便口頭溝通了，也應通過電子郵件確認。
控大局抓細節有效推動項目經營克難進取
經營展會項目不可能一帆風順。在困難面前，項目經理須從全局出發，針對重點工作或工作中的關鍵環節，採取強而有力的具體措施，帶領團隊突破難局，實現目標。而改進業務或服務工作中的弊病或不足，則需要抓細節。不會抓細節，工作措施就無法落實。能否抓重點、抓關鍵，抓細節，是考驗項目經理有沒有洞察力、判斷力和執行力的重要標準。
善借公司資源強化自身管理地位
在經營管理中，任何項目經理都會有自身的“短板”，都會遇到困境而需藉助外力來擺脫。項目經理應首先利用公司的資源，包括借用公司高層擁有的影響力和政商人脈資源。如展會項目需要對外提供重要的文本，而項目經理不善寫作。此時，項目經理就應商請公司內的專家幫忙。如公司內專家難以勝任，可請求公司領導商請外面的專家相助。又如，項目團隊中的骨幹員工發生思想上或工作上的問題，對項目的經營管理造成了不利影響，項目經理雖與其溝通但效果不佳。有的甚至是直接與項目經理髮生的衝突。此時，項目經理可商請公司領導出面做工作，以化解矛盾。不善於利用公司內部資源的項目經理，何談利用公司外部的資源。
關心團隊成員營造和諧工作氛圍
只關心指標而不關心人的管理者，其所管理的團隊是不會有向心力的。而只講賺錢而不講情感的團隊，是冷漠、鬆散和缺乏合力的組織。項目經理應該關心團隊成員的思想、工作和生活及其家庭，注意幫助員工理順情緒，排憂解難，提升團隊凝聚力。項目經理處事公平正直，有擔待而不過於計較個人得失，保持樂觀向上的精神面貌，往往是促使團隊和諧、戰力充沛的核心元素。
更新知識、技能樂於帶領團隊業務創新
項目經理一方面要加強自身的學習，不斷提升業務能力和經營管理水平；一方面要引導團隊學習進步，促使員工整體素質改善。在當前，掌握網際網路行銷技術、熟悉計算機管理工具，是項目經理更新知識與技能的重點領域。具有培訓員工能力的項目經理，易於贏得員工信任，尤其是青年員工的歡迎。而且，這樣的項目經理，在業務上可以做到“提得起，放得下”，不會因業務骨幹離職或“拿一把”而無從應對。
團隊管理專家
陳馨賢老師國際註冊高級職業培訓師
PTT國際職業訓練協會認證培訓師
中國人力資源開發研究會特約講師
金融、菸草、醫療及零售行業職業化培訓專家
總裁網商學院主講嘉賓
鄭州大學繼續教育學院客座講師;
國內多家知名企業管理諮詢公司長期合作講師
【講師資歷】
陳馨賢曾在多家集團公司擔任培訓總監兼人力發展顧問，具有4年企業管理經驗，有6年的人力資源管理實務經驗。近10年的職業經歷、企業諮詢和員工輔導訓練，集理論、實踐於一體，主講近千場的企業內訓及公開課;參訓人數近萬人。
陳老師始終致力於對房地產、菸草、醫療及連鎖零售行業的不懈專研，對不同行業員工管理、員工職業化塑造有著獨到的見解。培訓課程更加貼近企業需求，一針見血的企業診斷與直指人心的授課效果往往贏得企業管理層與員工的拍手稱讚。
陳馨賢老師對待每一場培訓都力求做到每句話、每個案例都能對學員起到效果。對培訓效果滿意度更是非常在意，總是希望每場課講下來不求100%的客戶滿意，但也要得到99%的認可。
