介紹
科層組織形式對市場組織形式的替代，是兩種不同交易方式的替代，即用集中決策、人為設計、分層管理的科層組織取代分散決策、自發形成、自由競爭的市場體系。
在企業中，科層組織從高層到低層構成一個權力序列，最高權力來自企業的資本所有權，以下權力逐漸由上級委託。科層的最終決策權，集中於權力的頂層。系統內的權力自上而下逐級遞減，高層控制低層。科層組織的控制通過權力實現的，規則、指令、習俗和監督都是權力的來源，是推動系統運轉的基本要素。
產生原因
信息不對稱。在信息完全的情況下，談判和監督都不需要成本，這樣信息不對稱就很容易解決。但是在企業中，不斷加強的專業化，意味著越來越看不到別人的觀點，因而交易費用隨著專業化程度的加強而直線上升。
生產專業化。生產過程越是專業化，則賦予其參與者的壟斷力量也就是越大。一個必然的結果：在各種專業工作者之間協商各自和約的成本將會增加。這樣專業化分工的團隊生產就意味著某種程度的外部性。當專業化的團隊生產為巨大的效率得益創造潛在的可能性時，他也給市場失靈創造了條件。
意義
科層設定的主要任務是監督下級員工的生產活動，避免因員工的 “道德風險”而導致企業效率的損失。這種監管使激勵機制發生變化，其中更努力的人得到更多的獎勵，而推卸責任的人將受到懲罰。簡而言之，科層的目的在於重新改變激勵機制，使得個人覺得在團隊生產條件下，推卸責任不再符合他們的利益。
理想的科層制度不僅解決了單個僱傭者的勞動效率，而且通過一整套的規章制度和一個完整的監督的等級系統來限制理性決策的分散，保證了企業中的每一個成員的行為必須與企業目標相吻合，換句話說，科層制度的各個特徵的綜合創造一個社會條件，強制的推動企業的每一個成員通過整體理性的追求去實現企業的目標，提高整個企業的運行效率。但在實際操作中，由於人的“有限理性”、存在 “道德風險”，科層制度的缺陷也是十分明顯的。
缺陷
科層制度的缺陷主要包括科層的目標置換、科層的膨脹和科層的僵化三個方面：
(一)科層目標的置換。科層規則的設立是為了實現效率，但在科層的實際運行過程中，對規則的過分關注，往往導致科層制度本質目標的喪失，產生大批的 “規則專家”。一系列強制的、詳細的規章制度的實行，往往使受到獎勵的員工並不必然的是努力工作的，相反可能是對企業規章制度理解深刻的員工。長期的結果就是，企業內充斥大量的“規則專家”。
(二)科層的膨脹。人的“有限理性”特性決定了不可能完全預測未來發生的事情，同時任何對現在體制的變革，必然會遭到即得利益者的根本性抵制。科層制度的主要功能是協調和控制。因為不可預測的問題會不斷的產生，為了對付這些問題，新的組織不斷的被創造出來。導致科層的膨脹。科層的增長使的科層的運作變的同科層試圖解決的問題同樣複雜，制度變遷帶來是增長和複雜，而不是簡化。
(三)科層的僵化。科層晉升的原則是：只有在原有職位上表現出色人才能得到提升，在原有職位上不勝任的人將永遠得不到提升。假如時間足夠長、科層組織里有足夠多的階層，每個員工最終晉升到自己不能勝任的階層，並從此停滯不前。這種晉升原則導致的結果是，科層組織中的所有職位都被不勝任的員工占據，科層達到了低效率的頂峰。當然在現實中，很難找到一個所有員工都達到不勝任的組織。大部分是，科層組織的工作任務是由尚未達到不勝任的員工完成，因此科層組織仍然有它繼續存在的理由。
科層制度是管理的強有力的工具，具有正反兩方面的功能。科層制度通過專注於技術性的、可預期的行為實現了組織的效率，但是由於壟斷信息、抗拒變遷、行為專斷，導致組織的效率損失。因此,科層制度既有存在的必然理由，也進行必要改革，克服弊端、促進組織的整體效率。
創新途徑
科層制度的出現是企業發展的必然產物，現代企業制度以及企業的運作模式說明了科層制度存在的理由，但是隨著企業制度的發展、市場環境的變化，科層制度的一些弊端也逐漸的顯現出來了，因此，我認為應該對現有的企業科層制度在具體運作方式進行必要的改變，以適應市場環境的變化，增強企業的競爭力，實現更好的經濟效益。
1.組織結構——模組化
在公司管理框架中，除了必要的職能部門如：人力資源部、財務部、和管理執行部外，不在單設其他職能部門。其餘員工根據所學的專業背景、工作背景劃分為不同的專業模組；也可以根據公司的戰略目標或即將從事的業務，從工作流程上劃分各項目模組。平時，這些模組由人力資源部負責培訓與管理，公司可以根據具體工作的要求，隨時組織相關的模組，形成在總經理部直接領導下的團隊，進行生產。生產結束後，團隊自動解散，團隊的所有人員重新回到人力資源部。人力資源部負責招聘和培訓員工並提供合格的員工。管理執行部的主要職責是根據公司的規劃和各個團隊提供的工作計畫，對相關團隊進行監督。這樣可以有效的解決科層體制的僵化，打破科層體制的晉升機制，調動員工的工作積極性。
2.考核制度——簡約化
在模組化管理體制下，員工的考核有團隊內部負責，團隊負責人根據員工的工作完成情況，把員工分為合格與不合格兩種，不合格人員由人力資源部繼續培訓或解聘。當然，這種員工的分類是以工作為中心，我認為，在這種體制下，團隊負責人並不必然的通過對規則的理解來謀求即得利益的穩固，因而對團隊的成員的考核必會以工作為中心，儘量體現公平的原則；團隊成員，也會理性的把精力投放到工作中，因為對規則的理解並不能給他們帶來原來科層制度下的利益。這樣就可以避免 “規則專家”的出現，使所有員工在公平的基礎上施展才華，實現自己的真實價值。
3.管理理念——知識型管理
在知識管理理念下，傳統的企業結構將被打破，企業以各個功能單位為節點，在內部和外部建立起縱橫交錯的信息通道，組織單元相互關聯、交叉功能強、富有彈性、機動性高，同時知識組織的高度分散性，使得決策中心向知識存在的地方轉移，有利於破除企業內部的“官本位”思想、有利於克服科層體制下晉升機制的弊端。有利於企業建立良性的競爭環境。
4.人才戰略——職業規劃
企業的經營績效有賴於企業全體員工的共同努力，員工的努力程度對於企業經營的好壞具有直接、重要的影響。因此，企業對員工不僅是僱傭和利用，更要對之進行關心和關懷，並以工作為契機，根據員工的教育背景、工作經驗以及所從事的工作內容，進行有效的短期和長期的職業規劃幫助員工工作目標和未來的發展方向，實現兩者的雙贏。
