三個階段
階段（1）挑選高潛能人才。即將那些學業上取得優異成績或者是工作上有突出業績表現的人挑選出來。在這一階段，最初可能會有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝，一些人會因為流動、績效或個人努力方面的原因而逐漸減少。
（2）開發高潛能人才。通過制定競賽模型，考核高潛能人才的各項素質，如口頭或書面表達能力，人際關係及領導能力等。
（3）讓高潛能人才試演領導角色。在這個階段中，領導層應在開發這些高潛能人才中發揮積極的作用，他們要經常與這些繼任人接觸，並使這些高潛能人才對公司文化有更深的了解。
實施步驟
實施步驟開發一個有效的企業接班人計畫應包括以下11個步驟：
（1）審查、分析相關檔案。對企業的戰略和業務計畫、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案進行分析和審查。
（2）啟動組織會議、制訂方案。在組織會議上確定實施方案的範圍，交付成果，時間限制，企業可以使用的資源，項目的成員等內容。
（3）對高層管理人員進行培訓。對管理層人員進行培訓的目的是，爭取他們對企業接班人計畫的支持和理解。召開管理層人員培訓會，並在會議介紹企業接班人計畫的方法和測評流程，時間一般控制在兩個小時左右。
（4）進行價值驅動因素的行為描述。進行價值驅動因素的行為描述，是確定所有測評的基礎，其目的是確定價值驅動因素行為描述庫。這個步驟需要3～4人參加，企業總經理和人力資源部門的負責人必須參加，需要半天的時間。
（5）設計並確定崗位價值驅動模型。對價值驅動模型而進行設計需考慮崗位描述、業務計畫、戰略目標等相關因素。不同的崗位有不同的價值驅動模型，企業必須確定高層領導崗位的價值驅動模型，才能對這些高層領導崗位創建相應的價值驅動模型。模型創建的過程應基於價值分類方法論。
模型創建成功後，就要證實並最終確定崗位價值驅動模型，可以採用焦點小組形式，小組的成員由每個部門的管理者組成。
（6）開發測評工具，進行高層領導測評。首先要依據崗位設計測評問卷。然後由高層領導進行測評。
測評流程一般分為兩個並行的工作程式：將現在的高層領導團隊對照企業關鍵領導崗位的價值驅動模型進行測評；選擇企業的關鍵員工，將他們對照相應的價值驅動模型進行測評。
（7）生成高層領導測評報告並撰寫綜合報告。每個高層管理人員和關鍵員工都將會收到一份測評報告，內容包括：個人價值驅動因素的評估描述；單項得分；個人價值驅動因素評估描述與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；個人的優點和弱點。
然後高層領導將依據以上的結果，撰寫總結報告，包括以下內容：企業的領導力現狀、企業領導力差距、企業高層管理的人才連續性等。
（8）設計高層管理員工開發方案。在識別企業關鍵崗位後繼人才後，企業還要根據他們個人的測評結果，將要繼任的關鍵崗位的價值驅動模型、個人與關鍵崗位的匹配程度設計出針對這些後繼人才的開發方案，並在實際開發過程中進行不斷反饋和調整。
操作流程
流程1、由董事會負責對企業下一任CEO進行任命
由於產權明晰化，因而能夠真正從企業長遠利益去考慮企業接班人問題，因此董事會將對下一任CEO的任命擁有決定權。其一般做法是在董事會裡成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責是評價企業高層管理班子及其領導開發工作。將現任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處於董事會監督之下。
2、董事會要制定CEO職位選擇的詳細標準
董事會要做出企業今後5～10年內需要人才的選擇，就要制定3～5個特定的標準，這些標準將勾勒出下一任CEO的特徵。例如，在一個重組特徵明顯的行業里(如電信)，是否具有超凡的談判技藝的CEO相當關鍵。
3、董事會對候選人進行選擇並做出決定
董事會要開列一個候選人名單，不僅包括內部候選人，還要有外部候選者，然後做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。
4、董事會對候選人進行面談
選擇適當的CEO時，董事會至少要與候選人進行4個小時左右的交流，以做出較佳的決定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談，然後集體做出抉擇。
5、實行公開、公平競爭，確保選到最佳人選
比較成熟的企業的繼任CEO是在上任前數月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實行公正、公開的競爭，就極可能找到最佳的候選人。
6、對候選人進行全方位的評估,讓其提供具有深度的、獨立的評估
運用數據對候選人進行全方位評估，並在交流與探討之中幫助董事會和現任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。
7、不斷充實企業的人才庫
董事會要不斷充實企業的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應在幾年前便開始籌劃，以保持企業人才庫的持續性。大多數成功的企業總是不斷地補充自己的基因庫，一是通過提升本企業管理人員，二是從企業外部聘任管理者。此外，董事會和現任CEO要保持連貫性的工作，確定企業的領導層。
注意事項
注意事項確定組織需求人才的能力是制定實施企業接班人計畫的第一步。企業戰略是組織的關鍵能力來源，而企業未來的領導人則是戰略實施的組織者與領導者，因此所具備的能力必須符合企業的戰略要求。
2、注意運用評估工具對潛在候選人進行評估
對潛在的候選人進行評估時要注意運用評估工具，常用的評估工具包括績效考核的數據，還可運用在招聘甄選中慣用的個性和心理測試、角色扮演、評價中心等方式。候選人能否入圍，要以某段時間內的績效水平，改進程度及工作中表現出來的能力與潛質等為依據。
3、要為企業接班人提供量身定做的職業生涯發展規劃
企業接班人選經過前一階段的評估，將獲得有關其績效及能力評估的詳細反饋。企業要根據未來職位的素質模型確定對接班人的培訓需求，從而使其具備適合組織發展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業知識和能力。為企業接班人量身定做職業生涯發展規劃，為其分配具有挑戰性的關鍵任務，這樣，雙重的壓力及動力使真正優秀的未來領導人能夠脫穎而出。
4、關注職位空缺及候選人的接班人發展狀況
企業接班人計畫的最終目標是保證組織在適當的時候能為職位找到合適的人選。它關注與管理的對象是職位與接班人兩個方面，協同把握職位空缺及候選人發展的動態情況。
5、繼任並非選擇組織領導人的終點
企業接班人計畫並不以找到了組織未來的領導人為終點，它延伸至新的任職者真正接任工作，行使職權那一刻。
總結
總結每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關鍵領導崗位在任者管理生涯結束之前的相當一段時間，進行企業接班人計畫的工作，連續地準備後繼領導人才，這樣公司才能真正實現持續性地發展。
