接班人危機的預防
企業在創業初期，離不開英雄。一個英雄式的創業人物必須具備大膽、敏感、有魄力、人際資源閱歷豐富等素質，尋找到商機，創造出非凡的業績。但如果企業要持續發展、基業長青的話，過分依賴領袖人物的作用就很危險。而我們中國的企業正在面臨著這種危險，創業英雄張瑞敏，雖然已近暮年，但依然還是企業的傳奇人物、領導核心。企業經過了創業階段，發展到一定規模之後，企業的制度和文化更重要了。而且優秀的創業者在成功之後，應培養自己的接班人，這是他們的職責。從現在開始，培養企業接班人
當你開始構建一個企業時，你是否曾思考過如何培養下一代企業領導接班人?
培養企業接班人是一個重要的想法，是組織成就的一種衡量方式。
過去我們常談論的話題和觀點認為，組織中具有領導才能的人是有限的，而今日我們迫切需要了解的問題，是如何在組織中全面進行發掘培養領導才能，創造繼任領導人。
1.尋找領導力
如何將你的經理人培養成為一位領導人?一個有效的模式是領導力“發展途徑”。這個模式建議，某些特定的方式是可以成功培養出優秀的領導的，即經理人的能力與其所要面對的挑戰相平衡。
適當的平衡，會創造一個令人振奮和有回饋的環境，在這個環境中的經理人將樂於承擔新的責任、快速發展。
相反，當經理人所面對的挑戰超越了他們的能力時，他們常常會感到壓力沉重，導致產生挫折感，並且會使個人和組織遭到失敗。伴隨的併發症狀是感到無聊。
當經理人的能力超出了他們現在所面對的挑戰難度時，往往會變得萎靡不振，毫無生氣，最後帶著挫敗感離開這個組織。而“壓力和無聊”這項成本的比重是很大的。
領導力不是只在組織的高層才尋得著的，這項素質需要遍布到整個組織。當我們的組織各個階層都擁有具備領導才能的人時，他們才會變得更富有彈性，靈活變通，及更具有創新能力，有能力去面對及承擔更多樣化的挑戰。
2.在接班人的旅途上給予支持
把經理人領到接班人發展途徑上，並在這旅途上給予他們支持，注入一系列相關的倡議顯得至關重要。因為領導力發展途徑以及接班人的培養絕對不只是與個人相聯繫，而關聯著整個組織。經理人創造了組織，組織亦創造了經理人。
測評機制：許多組織利用測評程式來協助鑑定和了解經理人的能力及可以提升的領域。這可以配合發展標準，通過以此讓他們的能力得到客觀標準的對照。
職務說明書：清楚闡明的職務說明書，理想上是由經理人來準備的，使相關的責任和期望都可以有清晰的理解。
企劃：創造一個具有詳細規定的清晰企劃，包括清楚的責任，此企劃的實行要符合經理人的能力，並能找到評估的機會。
發展計畫：記載著一系列培訓和經歷的學習契約表格記錄，這將可以提高經理人的能力。
評估：定期回顧經理人按照個人和組織的目標去實現的成果。
將這些逐步地套用於整個組織，帶動經理人邁向領導力發展途徑。
3.打造一個全新的文化
一旦當你開始踏上領導力發展途徑，培養接班人的時候，你需要為組織打造一個全新的文化，包括創造一定程度的信心和支持。
美國領導管理研究中心的創辦人保羅·麥爾先生建議，一個學習型組織應具備三大自由：表達不同意見的自由，犯錯誤的自由及投資時間學習的自由。
表達不同意見的自由是以找出解決方法為導向的討論與發現過程。組織的問題是策略和常規所無法徹底運作的，具有建設性的不同意見，能產生創意、進步與生產力。
害怕失敗是創新的一大抗化劑，犯錯誤的自由讓經理人勇於接受挑戰。當經理人朝向達成企業目標的方向前進而犯下無心的錯誤時，應該獲得政策的保護，讓他們從錯誤中獲得學習。
學習和發展需要時間和努力。投資時間學習的自由，鼓勵經理們發自內心的決定變得更有效率。提升領導力發展源於他們由此過程中背負起的責任。
接班人危機的案例分析
案例一：阿里巴巴：以接班人機制為特色的危機管理體系
“在阿里巴巴，副總裁級別以上的成員出差不能乘坐同一架飛機”，阿里巴巴網站副總裁金建杭說：“我們不是願意假想不幸的事發生，但要把可能的意外對公司造成的損失降到最小，這是公司危機管理體系的一部分。”健全的危機管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一，而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機制：每個管理層成員都要保證有3個可能的接班人隨時接替自己的工作，以防止因健康、離職等導致的人事危機。
接班人：後繼者?威脅者?
“對於阿里巴巴這樣一種為客戶提供網上交易平台的網路公司，固定資產很少，最大的資產便是人才，尤其是高管人才。比如說現有的14個O(財務長CFO、首席技術官CTO、首席人力資源官CPO等)中，有的曾在世界500強中國區作過總裁、副總裁的職位。”金建杭說：“公司不僅要看優秀人才為公司創造的即時價值，還要考慮如何把這種價值繼續保持下去。”當公司某位領導者不在，通常有兩種接替方式：一是外請空降兵；二是從公司內部培養接班人。阿里巴巴公司認為，前者的時間成本、機會成本、磨合成本高，還容易帶來不同公司文化、價值觀不統一的問題，所以該企業更傾向於內部培養。
“接班人的選擇在很大程度上參考了公司的績效考評結果。一般將員工分為三類：20％的明星員工，70％的骨幹，10％的問題員工，管理者選拔接班人就要關注占員工總數20％左右的明星員工，從中選出適合自己職位的人作為培養對象。人選確定後，除了現任者的高層和人力資源部門，公司內部其他人包括接班者本人都不會知道。”
公司要求接班人培養對象的相關信息要嚴格保密，其初衷是確保員工心態的穩定。“否則，接班人往往會變得急不可耐，而其他員工也會產生心理不平衡，難以擺正彼此之間的關係。”金建杭說：“但最難的還是選擇接班人的現任者要保持一種平和、豁達的心態，不能把接班人看成自己的一個威脅。”
在阿里巴巴公司倡導的價值觀里，管理不是“做官”，是承擔責任，而責任之一便是幫助、帶領包括接班人在內的自己的團隊發展。“只有擁有高素質的接班人，將工作保持在原有水平，現任管理者本人才能得到進一步提升，才能站在更高的位置上。每一層的管理者，都要做自己的接班人計畫。這樣一層層支撐，既可以看作對可能危機的準備，又是公司人才培養、人事體系建設的一種形式。”金建杭補充說。
對於接班人的培養，金建杭說不僅要在任務選派、責任擔當上有特殊的考慮，還需要注重使接班人同其他管理者建立良好的溝通，取得大家的信任。他說：“最近麥當勞前總裁突然去世，新任總裁能迅速取得董事會的肯定，就在於董事們對接班人已經有了相當的了解和信任。”
最難以讓管理者們接受的還是公司明確地向他們提出“誰能接替你”這一問題。能夠讓他們認識到接班人機制的意義並有效地實施，還需要在公司文化、管理層培訓方面多下工夫。
在肯定接班人機制積極意義的同時，金建杭也指出了由此可能產生的負面影響：“管理者對自己的接班人、自己團隊的過度重視會產生一種派系現象。對此，解決方法就是設立一套全面的績效考核標準，既考慮本部門的業績，又兼顧部門對公司整體發展的作用。”
“接班人制度在很多西方公司運作中被認為是一種很好的危機防禦措施。但如果實施得不好，就很可能是‘自己製造危機’，比如會對員工團結、人心穩定產生影響等問題。”
