內容
人力資源信息系統的內容：人力資源信息系統的內容包括企業戰略、經營目標及常規經營計畫信息，企業外部的人力資源供求信息及對這些信息的影響因素，企業現有人力資源的信息。
功能
人力資源信息系統為制定發展戰略提供人力資源數據。
為人事決策提供信息支持。
為其他有關人力資源活動提供快捷、準確的信息。
基礎信息
人力資源信息系統閱歷及經驗：做過的工作、擔任的職務及任職時間、調動原因、總體評價等；
工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效及適應性；
家庭背景及生活狀況：愛人情況及偏好、家庭職業取鄉及未來職業生涯設計等；
所在部門使用意圖：提、留、調、降；
考慮因素
人力資源信息系統（2）系統的設計與發展。包括：分析現有記錄、報告和表格，以確定對人力資源信息系統中數據的要求；確定最終的資料庫內容和編碼結構；說明用於產生和更新數據的檔案保存和計算過程；規定人事報告的要求和格式；決定人力資源信息系統技術檔案的結構、形式和內容；確定上計算機的員工工資福利表的格式及內容等要求；確定工資和其他系統與人力資源信息系統的接口要求。
（3）系統的實施。包括：考察目前及以後系統的使用環境以找出潛在問題；檢查計算機硬體結構、所用語言和影響系統設計的軟體約束條件；確定輸入－輸出條件要求、運行次數和處理量；提供有關實際處理量、對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需設施的資料；設計數據輸入檔案、事務處理程式和對人力資源信息系統的輸入控制。
（4）系統的評價。包括：估計改進人事管理的成本；確定關鍵管理部門人員對信息資料有何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統有關的組織問題提出建議；提出保證機密資料安全的建議。
作用
人力資源信息系統（2）通過人事檔案對一些概念加以說明。如晉升人選的確定、對特殊項目的工作分配、工作調動、培訓；肯定性行動規劃和報告、工資獎勵計畫、職業生涯計畫和組織結構分析。這些工作的完成都必須依靠人力資源信息系統。
（3）可以為領導者決策提供各種報告。如用於日常管理的工作性報告：包括崗位空缺情況、新職工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況和工資情況等。還可以向政府機構和一些指定單位提供規定性的報告和用於組織內部研究的分析性報告，以表明勞動力在各個部門或各管理層次上的性別、種族和年齡分布，按消費水平劃分的雇員福利情況，也可表明錄用新職工的測驗分數與工作績效考核分數之間統計關係的有效性研究等等。總之，人力資源信息系統，是人力資源管理中的一項基礎性工作，它可為決策者提供許多必不可少的決策信息，使管理和決策更加科學化和更符合實際。
關鍵點
人力資源信息系統無論是機關、事業單位、還是企業單位，人力資源管理對於組織生存與長遠發展所具備的重要性都已經有了明確的認識，而人力資源管理水平的提升不僅需要高素質的管理人員，而且也需要信息化工具進行輔助。因此，在過去的幾年裡，不少單位的人力資源部門都開始了本單位的人力資源信息化建設。人力資源信息系統即HR信息系統是一套通過現代信息技術手段，提高人力資源管理的效率，實現人力資源信息共享並進行有效整合的解決方案。HR信息系統滲透著許多先進的管理理念，如何正確實施並有效套用該系統，對於各實施主體來講非常關鍵，成功實施並套用HR信息系統有八個關鍵點。
第一、全面分析實施HR信息系統的必要性。首先，企業人員規模的擴充，使得傳統意義上的手工處理人力資源事務已經不能充分滿足企業快速發展的需要，這時候可以考慮引進HR信息系統；其次，要充分考慮作為企業變革引領者的人力資源部門，其自身內部的各項職責分工是否明確、責任落實到個人、人力資源工作流程是否清晰等，只有把這些問題弄得非常清楚了，後續的HR信息系統的實施工作才有可能順利向前推進；再次，無論是自行開發HR信息系統，還是引進外部廠商成熟的HR信息系統，都需要根據企業當前需要以及企業今後發展的需要，有選擇性的挑選符合本企業特點的HR信息系統中的某幾個模組或其全部，如果脫離實際需要而求全求大，在後續的實施和套用階段中將不可避免的出現難以繼續執行和有效套用的現象。
第二、自始至終都需要來自管理層的堅定支持。HR信息系統作為信息化總體戰略的一個重要的組成部分，能得到管理者最大限度內的認可與支持，對此項目的順利實施和成功套用來說非常必要。高層管理者的認同和參與，可以為整個企業提供一個典範；特別是在該項目的初期導入階段，中層管理者的參與可以為項目的執行提供基本的支持和協助。人力資源已經逐步演變為企業的第一資源，而HR信息系統本身所具有的鋼性，使得該系統的實施和套用就必將牽涉到各方的利益，這就更需要來自高層領導的堅定支持，積極協調公司內部各利益主體，最終達成目標一致，共同推動HR信息系統項目的成功實施和有效套用。
第三、以HR部門為主導及時組建項目小組。經過項目前期可行性分析之後，一旦決定要啟動HR信息系統的項目實施，就需要及時組建負責該項目實施的項目小組，將有關具體工作落實到項目小組中的每個成員。項目小組的組長一定要由公司高層領導來擔任，以正確引導項目實施的方向並協調有關各方的利益；常務副組長由人力資源部門負責人擔任，以有效監督、激勵、協調項目的實施工作；副組長分別由一名熟悉公司HR工作流程及企業內部工作流程的人力資源工作者和一名公司信息化部門的信息技術骨幹擔任，HR信息系統是人力資源工作和信息技術的有效結合，需要熟悉基礎工作的人作為日常工作的協調人；組員由一名或多名對工作認真、負責的人力資源基層工作者擔任，作為系統管理員的身份具體負責該系統的實施工作。同時，作為直線部門戰略合作夥伴的人力資源工作，組員中還需要由各直線部門中的HR專員或主管來協調有關具體工作並參與部分的實施工作，以取得直線部門的大力支持。
第四、擇優選擇符合本企業實際的HR廠商。各HR廠商經過了多年的經驗積累，在HR不同的功能模組上具有各自不同的優勢，因此，功能最全的系統不一定是最合適的系統。首先，拋開自行開發HR信息系統不談，我們需要明確的是直接引進外部廠商的軟體還是在引進的基礎上進行二次開發。目前的HR信息系統軟體都有一定的擴展性，因此對於中小企業來說，可以採取直接引進的方式，而對於大型企業來說，則需要在引進的基礎上進行二次開發；其次，至於選擇國內廠商還是國外廠商的產品，需要看企業的綜合實力；另外，選擇B/S結構還是C/S結構，一般來講，網路的發達和充分套用，可以考慮選擇B/S結構。具體到各廠商不同軟體的選擇工作，我們需要向有關廠商發出邀請，明確基本需求的基礎上請有關廠商做產品的演示，並請公司內部HR部門的全體工作者來進行評判；在此基礎上，對合意的廠商要選擇其重點客戶進行走訪，以進一步了解該廠商軟體的實際套用價值；基本的前期考察工作結束後，要進行項目的招投標工作，最後應由公司的項目小組確定最終的廠商，有必要的話，需要由公司高層領導集體決定。
第五、企業和廠商雙方項目小組的積極協調和有效溝通。廠商方的項目小組對自己的軟體非常熟悉，同時又具有成熟而豐富的實施經驗，而企業方的項目小組對自己的需求、流程定義等都很明確，尋求到雙方的結合點就可以順利推動項目的實施工作。比如，項目實施期內的每周工作進展例會是必不可少的，重大問題出現時要及時協調，以提出有效的解決方案；項目實施前期的數據導入過程中的相互緊密配合，以減少後續數據信息的校對工作；實施方對企業方的項目小組的不斷培訓是項目獲得成功的關鍵之一；雙方的尊重和彼此的理解也是項目得以向前推進的重要影響因素。
第六、爭取企業全員的參與和支持，並在HR內部進行試運行。利用公司內部刊物、網路、會議等宣傳渠道，將HR信息系統的概念、套用前景等全面傳達給公司各級領導和廣大員工，使之產生套用該系統的充足信心；畢竟，系統實施後的套用才是我們實施該系統的目的所在。同時，要利用HR信息系統本身的靈活性，在HR部門內部，用測試帳套對該系統進行全面測試，以減少全面推廣套用時的錯誤和不足之處，並及時改進。
第七、項目實施後期，應召開全員動員大會。由公司高層領導參加的動員大會必將顯示公司對此項目的高度重視，由廠商方進行的全員培訓將會正確引導廣大員工充分地套用此系統。
第八、不斷地修正並完善HR信息系統。在HR信息系統進入正式的運行後，傳統手工處理人力資源事務和信息化處理人力資源事務的方式在一段時間內需要同時並存，以有效轉換工作方式、方法。系統也將經過一個較為長期的維護過程，逐步發揮系統的規範化、流程化和個性化的特色，經過不斷的修正和完善，系統就可步入正軌。先前的系統管理員身份在此時要更加明確，職責更加清晰，並開通系統套用的服務熱線即員工客服中心，並由系統管理員來擔任負責人，詳細解答系統套用中出現的種種問題。值得指出的是，由於HR信息系統是建立在標準業務流程基礎之上的，它要求員工個人的習慣服從於企業統一的管理規範，而管理只有成為大家共同遵循的一種習慣，才能發揮最佳功效。
選擇步驟
人力資源信息系統網路結構第1步組建小組
如果你被賦予責任，為你們的人力資源部門選擇一個新的軟體系統。從哪裡開始，大多數的公司會組成一個小組來負責軟體系統的選擇工作。人們認為組成一個3到7人的小組，來一起完成這個任務是一個好的選擇。一般來說，軟體系統的選擇過程如果能有幾個人員參與，那么項目的質量絕對能得到更大的改善或更好的保證。但這個小組應該包括哪些人，其實看看誰是主要使用者就能確定了。
此外，應該從剛一開始就擁有一個擁有豐富IT技術知識的隊員，並且科學管理，以防因為成本失控，導致項目的失敗。一些大公司可能會有一個獨立於項目小組的“系統推進委員會”。推進委員會一般由公司的一些決策者組成，他們負責成本或費用的審核，參與契約的談判，並且給與項目小組公司高層支持。
第2步制定目標
小組的會議應該從識別和制定人力資源管理系統項目的目標開始。如果在一開始沒有設立一套項目目標，將會在評估錯誤的產品上浪費重要的時間，或者甚至更壞，最後選擇了錯誤的軟體系統。這些目標就是：
1、Hr管理系統的IT技術戰略是什麼？
2、需要什麼而且你為什麼需要它，你需要系統具有什麼功能？
3、希望通過努力達到什麼樣的結果？
4、希望通過這個系統改變什麼業務流程？新的業務流程應該是什麼樣的？
5、業務流程對系統有什麼樣的要求？新的系統對整個業務流程有什麼樣的支持作用？
識別這些目標，可能需要訪問包括高級管理人員，人力資源部門的其他人員，以及各種可能會使用系統的用戶，來識別公司對人力資源管理系統的真正需要。
第3步全景
人們在確定了目標之後，人們就對人們想要的系統有了一個全景式的認識。如果正在尋找某個人力資源職能的單獨的解決方案，比如職位候選人管理或COBRA管理，那么一定要保證它們能與公司的人力資源管理信息系統整合在一起。當需要考慮其他的系統時，還只是解決一個孤立的問題嗎？如果正在選擇新的全面解決方案HRIS，它是否能滿足所有的特殊化的需要嗎，比如，培訓記錄管理、績效管理等？考慮單獨的解決方案時，應該考慮它是否符合公司的HR的IT技術戰略。
第4步未來需要
為了保證系統的發展性，人們還必須考慮幾年後，人們需要什麼樣的信息系統？此外，還要考慮幾年後可能會有什麼特殊的需要，以及這種可能會在什麼時候發生？未來還需要這些信息嗎？比如員工的身份證明、出生日期，社會保障號碼、名字、住址等等。如果真是這樣，就必須考慮如何避免重複錄入申請信息。準備開始進行人力資源信息系統的網路化工作了，有什麼主要的業務流程因為系統的實施而發生了改變，或將要發生改變，員工自助服務系統和經理自助服務系統是否列入考慮。
第5步技術環境
在選擇任何一個系統之前，必須識別和確定新系統的技術環境。這個工作將由你的IT專家來負責。一般而言，需要回答的問題如下：尋找的系統是獨立的計算機，還是區域網路還是INTERNET；這個系統需要在什麼樣的作業系統上運行，Windows2003，還是Linux等；如果它是一個資料庫套用系統，那么資料庫系統是SQL，Oracle，還是DB2；如何解決遠距離的數據錄入和傳輸；需要不需要WEB支持，如果系統編制語言工具不同，比如用C#或Delphi會造成什麼不同嗎，IT部門有沒有計畫在未來幾年裡在技術平台方面上實施較大的改變。
第6步預算
雖然在和供應商正式洽談前做預算很困難的，但在與供應商接觸之前還是應該先預估自己公司願意支付的價格。做預算時，非常重要的是把這些成本分做三個部分：軟體、(電腦)硬體和實施。軟體費用主要包括系統軟體的使用權費用，有關資料庫的使用權費用，以及軟體的升級和維護費用。硬體費用主要包括伺服器費用、計算機設備和網路設備費用。實施費用則包括軟體安裝和調試費用，教育培訓費用，數據轉換費用，以及供應商或第三方提供給人們的人們需要的諮詢費用。
第7步編制說明書
完成前面的6個步驟後，應該為這個新的軟體系統，編制一個說明書。這個說明檔案應該以人力資源整體IT技術戰略開始，列出項目實施的目標，定義人們需要的基本系統的功能，並說明本系統如何與其他系統相互整合和接口，並列出第五步中所提出來的技術問題。這一步是整個選擇過程的關鍵一環。如果你的說明書非常的清晰、準確和定義明確，那么你的選擇過程就會非常順利，否則你就不要開始第七步，應該從頭開始再來。
第8步開發或購買
在這一過程中，很多公司還要考慮是組織力量由公司自己開發一個系統，還是在市場上購買一套成熟的系統。這種考慮也許在第二步或第三步的時候就早早考慮了，或者到第十五步或第十六步才開始考慮。人們認為這一步最晚不能晚於第八步，因為這是一個典型的夾雜著情緒的公說公有理婆說婆有理的問題，而且有可能讓你糾纏太多精力，甚至使過程失敗。一些公司自己開發的人力資源管理系統也非常成功，但更多的公司的努力是失敗的。最後，如果你的IT部門拿出了一個自己開發系統的項目計畫書，包括進度和預算，那么你必須對對他們的計畫再翻一倍之後，才能市場上的產品來做比較。
第9步發布需求信息
現在已經準備好識別與甄選哪一個供應商或他們的產品能夠滿足需要了，如何把這種信息傳遞到供應商那裡呢？比簡單的是，詢問其他公司的同行們，看看他們是否能夠推薦一些能夠滿一般的功能需求的供應商。還有一個途徑就是通過網際網路發布需求信息。
第10步資料初審
正常情況下，會通過發布需求信息，得到一個候選供應商的名單。接下來，就是同他們接洽，並研究他們給你提供的公司和產品介紹。一般而言，供應商提供的產品手冊深度並不一樣，有的手冊只是對自己產品做一些概念性和理念性的描述，有的則非常詳盡，包含很多信息。因此，必須保證獲得了足夠的供應商和產品的資料，以確保選擇和甄選系統的需要。這也是一個非常重要的步驟，不應該被忽視或忽略，因為這是一個你縮小選擇範圍，逼近目標的重要工作
有的供應商很可能在你打電話詢問的時候就被刪除了，因為他們的產品不能在公司的系統平台上運行，或是因為他們的功能不能滿足你的需要。當仔細的討論和研究了供應商們所提供的產品資料，又能根據他們的技術標準和其他問題，再刪減一部分供應商。這裡有一個忠告，當和他們聯繫的時候，許多供應商都約時間面談，千萬不要答應他們，因為你在這一步的時候，還沒有準備好和他們見面。應該讓他們提供儘可能多的信息。讓他們知道，如果對他們感興趣，進一步同他們聯繫。
第11步發布項目招標書
可以開始準備一份項目招標書，發給目前的已經縮小了的供應商名單中的所有倖存者。項目招標書也許只有一頁，也可能有十頁長。這取決於希望供應商們提供有關他們產品的細節的多少。一些小公司會發布一些簡單的只有一或二頁的需求說明書。需求說明書只有比較少的信息，但更靈活，可以根據指導方針加以調整，以加快這個階段。大一些的公司或公共部門一般都是用正式的項目招標書。在一個人力資源信息系統的要求中，包括的通用要素有以下幾個方面：公司概況介紹；介紹軟體的硬體配置，以及能夠支持的員工總數；系統的功能介紹；所需要的軟體環境與規格；報價(使用權費、培訓費和實施費用、以及以後的年度維護費和熱線支持費用)；實施案例；供應商所提供的產品、服務和支持目錄表；契約樣本。
做好項目招標書後，把招標書送給侯選供應商，給他們一個合理的準備期，比如三到六周來準備投標。有些供應商可能會提供一個招標書的樣本，以便界定需要的系統特徵。招標書中應該包括一個標書指導，具體指出供應商們必須說明的一些問題，比如：招標書中的每一個要求，他們的系統都能滿足嗎？系統的升級版本中是否會仍然包括這些特徵？有沒有需求需要系統進行再設計的，如果是這樣的話，成本會是多少，會引起什麼其他問題嗎？
必須非常注意你的特殊需要會增加多少成本費用和多少實施中的障礙和困難，對未來的技術支持又有什麼樣的影響。在進行系統的在設計和改造之前，最好盡最大努力來進行你自己公司的業務流程再造，保證二者之間的匹配。
第12步評估
當所有的標書返回給你的時候，需要有一套評價所有系統的基本標準。一個典型的做法是，編制一個評價表。評價表的的列是自己的對系統要求的每個條目的，行是提供產品的各供應商。然後，就可以為招標書中的每一個條目進行打分（是/否，1，或其他類似的序列數值）。為各個供應商在每一個要求上進行評分，這樣就可以找到那些最能夠滿足你的條件的供應商了。接下來就是向他們聯繫，並索取系統的測試版本，來進行演示評估了。
第13步測試版本的控制
系統的測試版本一般來說是專門設計，用來顯示正式版本系統所具有的功能與特徵，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系統。所以，必須注意系統商提供給你的測試版，並加以控制。這是非常重要的一項工作。
如何控制呢，所有的軟體供應商一般都會有一個標準的測試版系統，這裡不應該接受這個標準測試版。因為，必須緊緊抓住自己的需求。在與供應商會談之前，應該準備並提供給他們一份詳細的對測試版系統的要求檔案。這樣，供應商就能提供一個滿足你要求的測試版，而你就能準確無誤地把握你的需求。在測試版演示評估過程中，所有小組成員都應參加。
第14步第二次評估
當完成所有系統測試版的演示評估的工作後，所有的小組成員對每個測試系統都寫出了他們滿意與不滿意的地方。因此，需要一個或更多的供應商向你們提供更多的補充信息，以便下一步工作。當然，還需要考慮價格因素，但需要明白的是這個價格肯定不是最終價格。當供應商的需求了解越多，他們的標價也會越來越準確，可能更高也可能更低。最後，確定兩個但不要超過三個供應商來做最後的甄選。需要在晚些時候，要求這些幸運兒再提供更符合要求的測試版系統，來做最後的評估。
第15步決策因素
項目小組已經評估過所有的軟體系統了，現在是開始決策的時候了。在軟體系統的選型中，價格是其中一個但不唯一的決策因素。其他比較顯而易見的決策因素還有，對現有系統的兼容性，以及系統本省的功能性。對很多公司而言，實施成本和時間進度也是決策因素。這裡，需要注意的是，因為管理團隊代表握有最終的投票權，所以必須確保管理團隊代表能夠參與選擇過程。
第16步考察案例
現在可以去聽取和考察一些實際案例。在聽取和考察案例之前，小組應該編制一份需要在考察中解決的問卷。問卷中的問題包括從系統功能性到後續支持等所有你所關心的問題。考察中一定要注意案例中的系統所運行的環境是什麼，比如Windows2003，Unix，還是Linux。這將決定該HRMS系統是否是公司的系統環境。
如果知道有那些使用這些系統的用戶在同一地區，最好能夠拜訪他們，看看系統實際運行如何，並聽取實際用戶的對系統的意見。案例聽取和考察之所以最好在第二次演示評估之前做，是因為其中也許會發現一些問題，那么在第二次評估中就能看看是否得到妥善的解決了。
第17步第二次演示測試版
做第一次演示時，就要告知供應商，項目小組可能將會就某些特殊的問題要求進行第二次演示。這些特殊問題是在第一次演示沒有解決或在案例考察中發現的問題。同樣，要確保管理團隊代表參與這個過程。技術代表應該要保證所有的技術問題都能在這次演示中解決。複查系統的核心功能性、報告系統、運行速度、實施進度計畫和成本、客戶服務情況，以及其他項目小組關心的問題。還需要和供應商們討論他們報價的每個項目。一次澄清報價中有關問題，和調整的機會。如果沒有在第二次演示評估中解決所有疑惑，千萬不要厭煩，應該再要求供應商提供第三次，甚至更多的演示評估。
第18步再次評估和選擇
所有演示都完成了，所有問題也都得到了回答，於是到了最後的選擇時刻了。在做投票之前，再回顧一次第二輪演示中所得到的信息。把這些所有信息與最初的目標和需求做一個比較。
可以做一個評估表，來進行輔助決策，橫向的是決策因素，縱向的是每個系統產品。如果前面的步驟都很切實地完成，小組將很容易做出選擇。在有些情況下，會發現最後有兩個系統都能滿足你的需要，那么就可以同這幾個公司談判，來選擇最有利於公司的方案--價格、培訓、實施等等。項目的每一步都關係到系統選擇的成敗。
