關係
研究1．聯盟環境
聯盟是由企業組成的，支配聯盟演化的動力應該由聯盟環境來解釋。聯盟環境主要有3方面的內容，即聯盟的組織環境、行業環境及社會技術環境。聯盟的組織環境是指組成聯盟的兩個企業或多個潛在企業的特質，如企業的競爭地位、企業資源構面的多樣性和企業聲譽等企業特質。Das和Teng（2002）分析了市場共通性、競爭地位、資源構面的多樣性和聲譽四個物質對聯盟情景變數的影響。行業環境是聯盟的戰略目標所針對的行業的特質，如該行業的競爭特性、行業的生命周期等行業特性。行業環境對聯盟的影響是很大的，至少在聯盟形成階段的作用已經被認識，在競爭程度不同的長周期市場、標準周期市場和短周期市場中，聯盟形成的動因也會不同，從而影響聯盟的後續發展。社會技術環境指聯盟所處的巨觀環境，經濟全球化的趨勢和網際網路技術的發展對聯盟的影響是很明顯的。例如，企業全球化經營使得跨國聯盟越來越多，且日益成為企業戰略優勢的一個重要來源。
2。聯盟情景
聯盟情景指在聯盟生命期中任一時刻聯盟所具有的特性，它描述了聯盟的狀態。研究者已經提出過聯盟的“初始情景”與“修正情景”、“前情景”與“構造情景”以及網路中的交換情景。“聯盟情景”的概念概括了上述各種情形而不具體考慮聯盟的各個特殊階段，這一概念表明，存在一組共同的變數橫跨聯盟的不同階段，並且能夠刻畫出聯盟情景的本質，即聯盟演化的動力的認識，正如Doz（1996）所指出的，如運用一組變數來測量聯盟情景，則當初始情景被修正情景所取代時，聯盟情景也會隨時動態地演化。Arino與de1aTorre（1998）也發現，聯盟情景在本質上是動態的並貫穿聯盟的整個生命期，因為聯盟情景“支配著夥伴之間的互動……”。Kogut（1988）的研究也清楚地顯示出這一組共同變數的存在，“激發合資之產生的競爭情景可能也對其終止背負責任”。
3．聯盟情景變數：集體力量、夥伴間衝突和相互依賴性
Das和Teng（2002）提出如下3個變數來系統地刻畫聯盟情景的關鍵層面（criticalaspects）；集體力量（collectivestrengths）、夥伴間衝突（interpartnerconflicts）和相互依賴性（interdependencies）。這3個變數一起涵蓋了聯盟的3個重要的特點：集體力量是聯盟的正面效應，夥伴間衝突是聯盟的負面效應，而相互依賴性表明了對聯盟的需求，這3個情景變數還涉及到夥伴企業之間的相互關係。比較而言，由Doz（1996）提出的聯盟情景變數任務定義、夥伴慣例和交接結構，趨向於關注聯盟運作的技術層面較多而關係層面則較少，從而對諸如信任、承諾和能力等關係方面的重要問題有所遺漏。而Das和Teng提出的3個情景變數則直接或間接地涉及了上述遺漏，如信任和承諾可以結合於夥伴間衝突的構造中，而能力則可歸結於集體力量。
聯盟的集體力量是指夥伴企業針對雙方合力追求的特定戰略目標而集聚的資源稟賦。企業資源基礎觀認為聯盟之形成是為了獲得通向其他企業的關鍵資源的路徑，其目的是擁有豐富資源以實現價值創造的戰略。把富餘資源加入到聯盟被認為是聯盟產生經濟利潤的關鍵要素，如通過結合雙方的市場力量、技術及別的關鍵資源能夠提高聯盟的集體力量，從而增加各個夥伴企業成功的可能性。
夥伴間衝突意指夥伴之間在偏好、利益及聯盟運作中等方面的分歧程度。夥伴間衝突是聯盟的一個重要層面，因為有效的合作要求相對低水平的衝突。夥伴間衝突有多種原因，一般歸結為3種類型。首先，夥伴企業各有其不同的組織慣例、技術、決策制定模式和偏好等難以適配的因素，當企業之間差異很大時，必然會花費更多的金錢、時間和精力去協同彼此的工作。衝突的第二個來源是各企業的自身利益及機會主義行為的處理，企業在聯盟中可能有不一致的目標，從而刺激企業使自身利益最大化而不是提升聯盟的共同利益，企業也可能機會主義地學習夥伴的隱含知識和核心知識卻傳遞對方以不合格的知識。第三種類型的夥伴間衝突源於聯盟的外部，夥伴企業可能是同一市場上激烈競爭的雙方，因此會為了各自的利益而在聯盟之外相互衝突，既競爭又合作。
相互依賴性指的是雙方都從彼此的交往中受益的一種情形。Steensma和Corley（2000）發現，在為技術共享而形成的聯盟中，相互依賴性對聯盟的績效具有很大的提升作用。根據資源依賴理論，在任一關係中，對另一企業資源的需要會產生一種依賴感，因此企業試圖通過與多個企業建立關係來控制其對其他企業的依賴性。雖然對其他企業的依賴是企業考慮聯盟的前提條件，但間接依賴或不對稱依賴卻不一定促進聯盟之形成。例如不對稱依賴的極端情形是，A企業依賴B企業而B企業卻根本不依賴A企業，此時不會形成聯盟。只有夥伴們彼此相互依賴時合作才會發生，Gulati（1995）的實證研究表明相互依賴性確實有利於聯盟的形成。
演化過程
經濟已有不少研究注意到聯盟的發展階段，即聯盟從起動和協商到聯盟演化和終止的過程。例如，Brouthers等（1997）提出了一個五階段過程模型，包括運作模式的選擇、夥伴的定位、協商、聯盟管理和聯盟績效評估5個階段。Ring和VandeVen（1994）提出的框架被認為是在聯盟過程研究方面的最佳模型，在這個關於組織之間關係的模型中，他們探討了一個由諸如協商、承諾和執行3個步驟構成的反覆過程，整個過程由聯盟雙方基於績效和公正的連續評估來調控。Ring和VandeVen還指出了每一階段的關鍵問題，即協商階段的突出問題是在正式契約和非正式的感知之間的相互作用，承諾階段的重要特徵是夥伴之間的正式契約與心理上的約定，而執行階段的問題主要是角色互動和人際互動。他們運用這一模型來解釋組織間關係的產生、演化和終止。Das和Teng（1997）認為聯盟過程可劃分為7個階段，即聯盟戰略的選定、夥伴的挑選、協商，聯盟的建立、運作、評估與修改。後來，Das和Teng（2002）又把7階段精練為形成、運作和結果3個階段。在形成階段中，夥伴企業互相接近和協商，並且通過簽約和捉供資源而建立聯盟。在運作階段中，聯盟可能迅速成長，也可能因為多種原因而重構或終止。在結果階段，聯盟也可能出現穩定發展、重構、衰退和終止四種情況中的任一種。
對聯盟演化過程的研究表明，聯盟是高度演化和不穩定的。這些研究雖然揭示了聯盟的各個主要階段及各個階段的重要問題，但是對於那些影響聯盟整個過程的根本因素卻仍未考察，正如Koza和Lewin指出的，“對聯盟共演化的研究……過程變數仍然是尚未開拓的研究領域”，即聯盟演化的動力仍未清晰考察。因此，雖然研究者已經考察了聯盟形成的動因，但對於聯盟是否總是從一個階段走向下一個階段和哪些因素會破壞聯盟的進程並不清楚，因為聯盟演化的動力是理解聯盟從某一階段演化到另一階段的關鍵。
戰略管理工具
在幾個案例的基礎上，Niederkofier（1991）提出了一個聯盟的演化框架，此框架基於戰略適當和運作適當這兩個基本變數。戰略適當指的是夥伴企業所擁有的資源稟賦於聯盟要實現的目標是充足的，運作適當是指雙方為聯盟所提供的資源與聯盟運作中問題的兼容，這兩個基本變數的變化使聯盟經受調整或重議的變化，戰略或運作上的持久不當都會使聯盟停頓或終止。inkpen和Beamish（1997）分析了學習是如何改變夥伴的談判能力的，而談判能力這一特殊條件的變化將影響聯盟的後續發展過程。Doz（1996）認為存在幾組聯盟情景，如任務的定義、夥伴的慣例、交接的結構以及對績效、行為和動機的期望，這些情景決定了學習過程在聯盟中的開展，最初的學習行為會改變上述條件，從而導致學習行為上的一定變化。雖然對聯盟情景在聯盟發展中的中心角色已有認識，但關鍵的情景變數仍然沒有提出，對聯盟情景中如夥伴企業的特質這樣的決定因素沒有足夠的重視。在總結多項研究的基礎上，Das和Teng（2002）提出了聯盟情景的3個變數：集體力量、夥伴間衝突和相互依賴性，並分析了這些變數在聯盟演化過程中的影響。
組織環境對情景變數的影響
經濟上文分析了聯盟演化的動力模型，其中聯盟情景位於模型的中心地位，它受聯盟環境的影響又支配著聯盟的演化發展。那么，聯盟環境如何影響聯盟情景？Das和Teng（2002）分析了聯盟的組織環境，既從組成聯盟的兩個或多個潛在企業的特質出發，主要分析了夥伴企業的市場共通性、競爭地位、資源構面的多樣性和聲譽4個特質對情景變數的影響。
1．市場共通性
市場共通性是指“競爭者與目標企業在市場上的表現所交迭的程度”。這一概念是基於行業組織（I/O）模型，即企業所在行業和在該行業的市場份額對企業具有相當的重要性，研究表明，20％的公司利潤是由所在產業決定的。高市場共通性意味著夥伴企業雙方在其全部運作中具有較高的交迭程度，而市場共通性很可能與集體力量具有正向的相關作用。與來自不同行業的夥伴比較，當夥伴企業在相同的市場或行業上競爭時，二者結合後的市場份額和市場力量很可能會提升。聯盟後形成的高市場份額意味著在行業中有更強大的集體力量，這是許多聯盟都是由其直接的競爭對手組成的原因。但企業之間的依賴程度並不一定隨市場共通性加強，市場共通程度低的企業也很有可能如競爭對手般彼此需要。對於夥伴間衝突而言，由於直接的競爭者很可能有衝突的利益，市場共通性會趨向於增加夥伴間衝突，當夥伴企業在同一行業內高度競爭時，更會形成一方之所得為另一方之所失的“零和”局勢。此時，即使夥伴企業能夠在聯盟中發現共同的利益，潛在的衝突還是很容易發生的，特別當雙方之間還有地理上的交迭時。
2．競爭地位
Eisenhardt和Schoonhoven（1996）發現，在戰略上處於易受攻擊地位有助於聯盟的形成。可以認為，當其他條件相同時，弱小的公司比強大的公司更需要夥伴。因此，競爭地位的提升會導致夥伴之間相互依賴程度的降低，而競爭地位的提升則會形成更強大的集體力量。Das和Teng認為競爭地位對夥伴間衝突不會有直接的影響，其理由是無論強大企業還是弱小企業，夥伴之間都會有衝突的利益或不協同的資源與偏好。但是再深入分析，具有較強競爭地位的企業一般具有強勢的公司文化和談判能力，處於對等地位的企業會更需要自覺地互相尊重，則企業的競爭地位會對企業的認知和夥伴間的互動產生很大影響。因此，在強一強聯盟和弱一弱聯盟中，潛在衝突很可能更容易引發而需要更多的協調和互動，而強一弱聯盟則容易導致弱方的妥協而趨於減少衝突和降低互動程度。
3．資源構面的多樣性
夥伴企業的資源構面及其潛在的適應性得到了研究者的很大重視。一般而言，企業之間的資源構面相似或不相似，資源多樣性這一維度決定了聯盟中資源匹配的類型是多餘的還是增補的。研究者大多認為多樣化的資源構面比較有利，因為夥伴們可以為聯盟提供不同的資源。因此異質的資源構面會提高企業之間的需要程度而增加夥伴間依賴性，同質的資源構面則趨向於造成不直接的依賴性。但是也有學者認為夥伴之間是否具有多樣化的資源構面並不重要，關鍵的要點是資源的聚合。如此，在加強集體力量上增補型的資源聯盟具有等價的作用，而通過把相似資源聚合到一個臨界的競爭水平也可以創造規模價值，故在資源構面的類型與聯盟的集體力量之間並無關係。前文已經指出，夥伴間衝突的緣由之一是由雙方提供與聯盟的不同資源不能夠協調運作，如不兼容的技術和不同的組織慣例，故多樣化的資源構面會對夥伴間衝突產生直接的影響，即多樣化的資源構面會導致更多的夥伴間衝突。
4.聲譽企業具有的可信賴聲譽被認為是一種戰略資產，信用是有價值的、稀有的和無法替代的。Das和Teng指出，機會主義在聯盟中是一個倍受關注的問題，因為再完備的合作協定也不可能窮盡聯盟運作中的細節，故企業聲譽有助於提供其夥伴企業在夥伴合作中的信心。在可信賴上的聲譽既可能是聯盟夥伴以往直接互動的結果，也可能是根據夥伴企業過去市場行為而得出的大概推測。聲譽會加強集體力量，因為良好的聲譽會使夥伴們更願意貢獻彼此擁有的敏感性資源。Zaheer等人（1998）發現企業之間的互信會降低協商成本和對聯盟的監控成本，從而增加集體力量。同樣地，提升企業聲譽會增加夥伴間的了解而減少夥伴間衝突，對夥伴的信任更能夠互信自製和誠心合作。Das和Teng認為，由於相互依賴是基於資源的需要，而且信任本身並不造成夥伴之間的需要，所以聲譽和相互依賴性之間不會有關係。
聯盟情景的影響
戰略聯盟演化動力模型聯盟情景主要由其情景變數來刻畫，它對聯盟演化的影響也可通過分析3個變數來獲得。在聯盟的形成階段，聯盟情景必須表現為較高的相互依賴性、較強的集體力量和較弱的夥伴間衝突。Oliver（1990）認為，較高的相互依賴性是聯盟形成的一個必備的依據，互不需要的企業沒有建立聯盟的正當理由。又因為夥伴企業為保證聯盟的績效風險較低，則要求聯盟的集體力量在市場上能夠相對強大，以利於戰略目標的實現。此時，如果當前的和潛在的衝突被聯盟雙方認為較低，則聯盟會迅速形成。在此階段，相互依賴性不會有很大的變化，集體力量則會因資源的增加而不斷增強，夥伴間衝突則會隨雙方的差異對順利合作的影響而增加。
聯盟的整個過程都被聯盟情景支配。從形成到運作的演化階段被稱為“十字路口”，因為在這一階段中，聯盟情景變數會迅速變化並對聯盟產生直接的影響，使聯盟走向成長、重構或終止。例如，對核心知識的機會主義性質的學習會使相互依賴性降低，也會增加夥伴間衝突。如果雙方能夠控制好衝突，在互信和共享前景的基礎上運作，則聯盟會進入到結果階段。此時，聯盟的績效已經是切實的而能夠加以評估，根據當時的情景，聯盟有穩定、重構、衰退和終止4種可能。夥伴企業間依舊有較高的相互依賴性，則聯盟可能因為實現了戰略目標而繼續穩定發展和成熟，也可能為實現未竟的目標而重構。如果相互依賴性降低很大而夥伴間衝突又很複雜，則聯盟會走向衰退或終止。
