企業集團
集團管控四個指標
四個主要指標衡量企業的真正價值：一、財務類指標；二、顧客類指標；三、企業內部運營類指標；四、員工管理類指標。這個框架的提出有效而準確地評價了企業真正價值。
由來
該概念起源於西方,上個世紀80年代傳入於中國.隨著企業集團的形成和發展，集團內部管理的整合。集團管控的架構已成為各大企業集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業，又要有助於調動下屬企業的積極性，是集團管控的根本目標。
中國經濟從企業集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當於從經典力學進入到了量子力學，又相當於從二維的黑白時代突然邁入到了三維的彩色空間。中國經濟環境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗將是決定中國經濟發展速度和質量的關鍵因素之一。
其一，"光彩49"的成立，開闢了民營企業集團化的高潮，它形成了一個集中的談判平台，把大量的民營企業集中到一起，並且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資產，然後在內部轉換，或者再交易給其它民營企業。
其二，國資委對於大型國有企業的管控經歷了體制的不斷最佳化。從當初的強調改制鬆綁，到後面的強調出資人到位，再到強調治理結構改革，到強調集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經營效率的提高將是國企改革深化成敗的關鍵。
其三，隨著世界一體化的深入，民族企業將更多的面臨激烈的市場競爭，集團管控是保證民族企業生存和發展的底線的基礎。
其四，隨著另企業逐步發展和壯大，紛紛開始了國際化的進程，中國大型跨國企業的經營和國際化的成敗很大程度上取決於集團管控能力。
因此，中國社會開始異常關心管控問題：官員們在討論，企業在討論，專家學者在討論，諮詢業者也在討論。看不開大企業政治的失意者大呼黑暗；撿到國退民進便宜的生猛者大談體制，機制轉換的必要性；到別人地盤上沒搞好，把一切歸結為文化水土不服；給了很多壟斷支持也沒搞好的扯到了貿易對抗。
總之，集團化提出若干極為窒息的疑問：如何把眾多企業整合到一起，如何把這些企業至少分為兩個層面--投資及巨觀掌控者和中微觀執行者？……
集團化管控理念孕育而出。
未來很多企業的競爭將是集團管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資產組合上的競爭，在產業組合之間的競爭，在協同效應層面競爭，在集團的知識管理和組織智商層面的競爭。
中國
集團管控該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境：
1、集團總部對子公司的集權、放權問題；
2、集團總部於子公司的利益分配問題；
3、集團管理的內部資源整合問題；
4、集團管理的信息溝通問題；
5、集團總部對子公司的激勵問題；
6、集團規模的持續增長問題；
7、集團總部的角色職能定位問題；
8、集團公司的大企業病問題。
同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行（註：集團管控叢書系列），釐清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括：
1）如何形成集團文化理念體系？
2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關係？
3）如何化解成員機構原有文化與集團文化的衝突？
4）如何進行集團文化考核？
5）經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一？
6）子公司文化與集團文化如何對接？
2008年6月在進行修訂的基礎上進行再版推出《集團管控》第二版，《集團組織結構》、《集團品牌建設》、《集團財務管控》等。
2009年10月集團管控第三版《集團管控方略-危急之下集團企業管控釋義》出版，2010年9月《如何掌控集團企業》正式出版。
2012年，基於仁達方略集團管控體系的第四套叢書《集團戰略》、《產融模式》、《集團管控》（第四版）、《大型集團組織結構設計》、《建團文化建設與管理》（第三版）、《集團品牌》（第三版）、《集團風險控制》正式出版發行。
概念
集團管控的定義
母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為。集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分為前中後控制。
集團管控的重點
在於促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規範治理和有效管控。
集團管控是個系統工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術。而如何與企業的實際相結合，讓這些方法和工具真正發揮作用，則是智慧。
在整合方面，集團作為調度中心，本著經濟、高效、有利的原則，統籌運用協同機制，對各項資源進行最佳化配置，使資源最大限度的得到套用和共享，以達到減少重複、內耗、低效和浪費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務和支持，分子公司為集團作出相應的貢獻。
在管控層面，為了保障整合工作的有效性和效率，適當的管控是必要的。這裡的管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，根據需要進行戰略規劃、目標分解和戰術指導等。
錯誤認識
集團管控隨著集團管控在集團企業中的運用，人們對集團管控的認識也存在巨大差異。只有真正抓住集團型企業的本質問題，針對本質問題，展開有目的性的管控，管控效果才能達到最佳。
國內對集團管控存在的最大的兩個錯誤認識當歸集團管控三分法和集分權學說，下面我們通過多角度的分析來說明這兩種認識的謬誤。
關於集團管控三分法
集團管控三分法，把集團管控模式分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型。
這種分法，把管控臉譜化了，是貼標籤的簡單做法，這種認識的主要誤區有以下幾個方面：
1.簡單用管控模式來代替管控體系的設計。財務型、戰略型、操作型只是個原則，事實上，出資人、巨觀管理者、價值創造者這三個角色，都是很多巨觀設計，是治理和戰略無法覆蓋的，也是各個子模組和運行體系無法企及的整體性設計。
2.簡單用組織架構、分權界面、相關流程制度和技術細節來迴避管控的實質。
3.忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡化為高度聽從調遣的無主體意識模組。
4.把管控看成是具體的產品。管控是集團公司有了集團戰略以後，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協同等問題，進行整體思考和探的集成。
5.忽略了集團層面的資本運作、產業組合、橫向戰略等對於管控體系設計的影響。
6.把集團管控套用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業的核心競爭力打造等問題。
關於集分權理論
集權和分權是企業經營管理許可權的分配方式。集權是把企業經營管理許可權較多集中在企業上層的一種組織形式。分權是把企業的經營管理權適當的分散在企業中下層的一種組織形式。
主要問題：
1、集分權是一種行政意識，只在計畫經濟的全資國有企業面里適用，集分權學說是藐視現代企業制度的。
2、在母子公司之間進行權力與責任界定的劃分沒有科學規律，是經驗的產物。
3、集分權是特殊化，針對具體事務的，沒有參照性，不能相互挪用，並且集團內需要有多個集分權界面。
4、從本質上說，集分權是人治而非法治，不重視長效機制和制度的建設，不符合現代企業裡面最基本的決策權、運行權、監督權三權分立原則。
5、集分權使子公司受託責任不完整。
6、集分權使母公司陷入了子公司的具體業務運作。
其他觀點
還有其它幾種相對比較流行的錯誤認識，各認識主要觀點如下：
1、人治實施管控也很好(沒法制度化）
2、管控就是出資人管理（應是積極股東）
3、管控就是抓重點決策（應是管控體系）
4、管控是為了獲得控制力（應利潤與價值）
5、管控就是管制度和核心事項，不涉及業務（信息對稱的前提是知識對稱）
6、多元化公司的管控主要是促進協同（多元化企業之間的業務組合與巨觀調控）
難題挑戰
簡介
集團公司是企業發展壯大過程中必然的選擇，因此，集團管控問題也是企業成長必然遇到的問題。問題的核心在於：有著集團公司結構的企業必須要證明，聯合成一個整體的這些企業可以創造出比單獨運作更多的效益，如此集團公司的存在才是有意義的。
面臨的挑戰
在中國，集團管控有一些特別的背景，為集團管控的實施增加了難度。
首先，從整體上看，改革開放前一直實行計畫經濟體制。計畫經濟有著不少的管控遺產留給我們，其中有好的做法，也有不合時宜的，這些是我們必須面對和考量的。
其次，相對於國外集團企業，中國集團企業管控面臨更多的挑戰，中國企業原有的治理體制相對而言基礎較為薄弱。
再次，中國公司特有的公司政治，特別是企業快速發展過程中的公司政治結構可能的劇烈變化給集團管控帶來巨大挑戰。
最後，國際國內經濟環境可能的大幅調整，會給集團管控帶來較大的不確定性。
常見的問題
目前國內集團公司的管控能力差異較大。集團管控能力較差的公司的的主要呈現如下十種狀況：
1、治理運作僵化,法理處理忽左忽右
2、集團無戰略，淪為出資人
3、總部領導直接與子公司對話，綜合部門架空
4、總部空心化,服務化,縮減化，文職化
5、跨層次兼任,母公司綜合部門被架空
6、母公司中央服務差，業務不增值
7、事中控制多,事前事後控制少
8、跨行業,跨地域無力管控
9、業績管理弱,效益提升現瓶頸
10、子公司先斬後奏或一味被聽命
此外，隨著企業集團不斷的壯大的完善，管空中的常見問題還會日漸增多。
關係
集團管控2、集團管控使得集團戰略的執行由集團層面戰略總體調度，使各個子公司戰略之間發生“化學變化”，從而完成集團戰略，追求總體效益最大化。
3、集團管控是使集團內各個部分功能到位，使集團效益最大化，從而實現集團戰略。
6.集團管控的三個層次
第一個層次：治理+控制+巨觀管理
1、治理
治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現在治理裡面預埋下母公司意圖的目的;
1、章程修改或對章程細則的制定權
2、董事會搭建、運作的控制
3、董事會監事會的議事規劃與決策程式
4、專業委員會與諮詢委員會的搭建與運作
5、董事會與經理層分權界面、指揮、決策及匯報管理
6、跨層次治理的實現
2、控制
通常通過以下層次實現對子公司的控制：戰略管控——制度體系輸出——知識、
能力輸出，平台共享——建立內控體系——建立風險管理體系
特彆強調：
1、管理系統再造再設計
2、進行事前控制，重視審計稽核等事後控制
3、儘可能利用內控與風險管理，設計諸多深入控制點的路徑。
3、巨觀管理
巨觀管理包括巨觀調控、價值創造、制度整合與輸出。
巨觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和內部交易，以及子公司之間業務的互
補性，實現巨觀調控。
價值創造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構築共享平台，通
過軟實力建設來實現價值創造。
制度整合與輸出。母公司通過制度層面最佳化設計實現對子公司的間接管理。
第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）
組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預，從多個角度來實現整合。組織整合五方面如下：
組織整合的五個方面：
第三個層次：管控子體系的設計
管控體系由若干子體系構成，包括：
1、職能管控體系：戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等
2、業務管控體系：研發、供應鏈、製造、行銷、品牌、聯通等
3、輔助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等
還可以根據企業情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業的安全管理、6SIGMA等。
實際設計時，當按以下步驟實施：
1、選擇採用哪些管控子體系
2、選擇每個管控子體系的細分職能和控制點
3、把每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，最終匯合成集團管控體系。
構築
集團管控1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規划過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制
2、投資管理體系—對投資戰略管理，投資質量標準要求，投資財務標準要求，投資篩選標準，投資領域要求等問題做出規定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規定要安排.
3、業務管理體系—通過公司的經營計畫的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程式與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平台就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯繫，交叉滲透。
4、管理報告體系—把經濟分析，業務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準確資訊支持，建立母子之間正常的信息流.
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算範疇，將預測、規劃、計畫、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。
預測（目標預測）----進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等。
規劃方面(中長期目標設定）---公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網路規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向
業務計畫方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解後的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計畫、提出投資需求
預算編制方面（圍繞目標及業務計畫進行資源配置）---根據設定的目標以及詳細的工作計畫預測完成這些目標、計畫所需的資源（市場、網路、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算
跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀準確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理
績效考核（目標考核）--根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估並獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰略要點，通過對戰略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰略要點，互動關係進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰略侷促而非管理行為.
內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是母公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務的
7、風險管理體系—母公司通過風險戰略，風險組織，內部控制，風險理財，風險信息系統構成風險管理系統，一個集團中，母公司統領風險管理體系的建設，督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系，統籌風險管理措施，通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控通過以上幾個方面，可以構建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。
設計思路
我們可以按管理體系設計七步法進行設計：
1、集團診斷
2、集團戰略梳理
3、管控體系框架設計：治理、控制、管理
4、基於管控流程的集團組織整合，含法務整合與分權界面
5、管理子體系的深化設計：
——職能管控條線：戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控
——業務管控條線：製造管控、行銷管控、品牌管控、研發管控、供應鏈管控、信息管控（包括聯盟管控、核心競爭力管控、國際化管控）
——輔助管控條線（為出資人提供保值增值的制度支持）：審計管控、資產管控、風險管控、信息管控、稽核（紀檢監察）管控
6、支撐管控體系的內控與風險管理體系
7、管控體系的導入管理計畫
通過上面細分的七個步驟，從最初的診斷開始，到最後的導入，具體而詳細地分解了整個管控體系的流程。
涉及的問題
集團公司管控模式的確定是一個複雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：
首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。
問題
在管理諮詢實踐中，Yintl（鷹騰諮詢）發現中國企業在集團管控方面存在以下問題：
1、集團公司治理結構不完善，缺乏有效的激勵和約束機制；
2、集團公司組織架構存在缺陷，總部管控能力無法發揮，集團“名稱”和管理名存實亡；
3、集團總部組織結構和分、子公司的部門設定，不適應管控要求，或者效率太低；
4、總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的許可權邊界劃分不清楚；
5、分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同；
6、總部難以對分、子公司的運營實現（經營計畫、資金管理、高級人事管理等）有效監控……
多級集團管控
集團管控針對企業多級集團管控與多元化產業運營兩大難題，某公司構建了一個支持大型集團企業多級集團管控體系和矩陣式多級組織管控體系的一體化信息管控平台，從而較好地實現了多級集團財務管控、一體化的集團資金管控平台、全面的集團預算與計畫體系、多組織費用管理、多集團人力資本管理。
比如，在多級集團財務管控方面，它根據“集團管控”和“內控管理”的需要，提供了多級集團管控財務核算體系、集團並賬與並表、集團報表平台，為多元化集團構建一個多級集團管控的體系和一體化的信息管控平台，縱向實現集團總部與下屬二級企業、三級企業之間的業務聯動與信息互動;橫向實現各業務板塊之間，集團核心產業鏈之間的業務聯動與信息互動，進而促進全集團的發展。
與此同時，它還凸顯了中國高端管理軟體在技術上的後發優勢，它注重未雨綢繆，注重企業的成長性。“公司採用J2EE架構，致力於構建先進、開放的集團企業雲計算套用平台，為集團企業提供建模、開發、集成、運行、管理一體化的IT解決方案。”公司助理總裁、NC產品事業本部總經理劉劍鋒表示。
長期跟蹤中國集團企業信息化的速途網IT中心主編田邦德認為，“它以跨越15大行業、68個細分行業的解決方案，以‘高智慧型、高性能、高可用’成為集團企業商業模式創新、管理和競爭力升級的信息化平台。在推動中國大型企業集團轉型升級，實現商業模式創新，快速應對日益多變與全球化的經營和競爭環境方面，它已不輸給SAP，甚至在某些方面已經實現了超越”。
管控模式
簡介
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克。韋爾奇任CEO後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計畫由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰略管控型
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計畫並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。
財務管控型
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。GE公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
廣義的管控模式沒有“最佳”只有“最適合
廣義的管控模式由於影響的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，並不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。
例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。
又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以採用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基於某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。
再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。
有機體系
集團管控管控模式對於集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什麼為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。
其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，並使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而最佳化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規範的工作程式，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益複雜時，如果沒有最佳化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。
在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構並不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什麼仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在於相關行長們置規章制度和工作流程於不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留於此。
其次，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的發展和套用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化-規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常採用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由於權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處於權力“放、收兩難”的境地。
企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在於它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟體的特點要求在業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的最佳化。
綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，並最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。
功能定位
集團公司管控模式確定的關鍵在於總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什麼，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什麼？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。
不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如採用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而採用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。
總部
領導
包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的願景和價值觀，確定並實施重要的投資併購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。
績效獲取
包括審核批准下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。
資源調配與整合
包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場行銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。
關鍵的公司活動
包括股東關係管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關係管理，集團危機管理。
為集團公司運營提供服務和專家支持
包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策諮詢、教育與培訓、國外服務。
明確了總部的功能定位之後，總部與下屬公司間的相互關係和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作-崗位設定及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和最佳化有了科學的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防範經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。
集團企業管控體系作為一個巨觀性的管理議題，裡面包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相對獨立的系統。仁達方略管理諮詢公司在長期的項目經驗、管理研究和實踐總結的基礎上，提煉出集團管控體系的一整套流程和方法論。
集團管控主要解決四個核心和關鍵問題：
選擇何種組織模式
如何設計組織架構
如何規範責權體系和核心管理流程
如何進行業績評價體系。
三大塊
集團管控由三個有機組成部分：集團管控模式、管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化。其中，集團管控模式設計實際上是根據集團戰略（例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等）的要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，它統帥著管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化。從內容上看則主要包括集團內部邊界劃分和管控運作體系規劃兩大部分，其中管控運作體系規劃又包括對治理、管控子功能、組織發展模式的前瞻規劃；管控流程制度與組織架構則是根據管控模式的大原則，繼續細化集團管控子功能的運作，因為集團治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能最終的運作是表現為流程運作的。如果說管控模式設計解決的是管控基本準則、運作機理問題，那么管控流程制度與組織則解決了管控到什麼程度，如何管控的問題；集團的戰略集團人力資源與企業文化是從管控流程制度體系中剝離出來的一個單獨的管控模組，與平衡計分卡的四個維度一樣，人力資源與企業文化支持並影響其它管控流程制度的運作。
通過以上介紹不難看出，集團管控既包括了作為管控界面劃分，又包括治理模式、管控子功能運作、集團組織架構等多方面的內容。這些內容是有機聯繫而不是孤立存在的，因為無論是集團財務、品牌、人力資源等任一管控功能，都不可能脫離集團管控模式的設計而單獨存在。
上述三個層次是緊緊圍繞“戰略+執行”來規劃的：
其一，通過平衡計分卡戰略規劃體系來規劃、描述集團戰略；
其二，通過集團管控模式設計來澄清企業集團的管控準則；
其三，通過管控流程制度與組織架構設計來確保管控模式落地；
其四，通過集團人力資源與企業文化設計來支持管控流程與組織的實施。
子模組
集團管控包含了各種子模組，有戰略管理、文化管理、組織管理等，是一個較為複雜的有機系統，例如嘉合智博管理諮詢通過數十個諮詢案例的運作所形成的集團管控理念包含如下內容：
1、集團戰略管理
集團管理體系中戰略管理貫穿始終。中長期的戰略規劃是集團公司各級組織方向一致、步調一致，追求持續穩定發展的“航標”。
2、集團文化管理體系
共同的價值追求，經營理念的統一以及行為規範和管理制度的一體化，是企業集團良好運營的“靈魂”。
3、集團組織管理體系
（1）、從組織層級方面架構四個體系：戰略決策體系；行銷體系；職能支持體系；中介服務體系。
（2）、從職能定位方面明確三大中心：投資中心：集團總部是投資中心，履行戰略決策、資產經營、金融管理、人力資源開發與管理、經營監督和綜合調控等職能；利潤中心：在集團總部的授權範圍內，對生產經營進行相對獨立決策的經營單位。它們既能控制生產和銷售，又要對成本和收入負責；成本中心：只對成本和費用負責，既不產生利潤也不對此負責的單位或部門，包括標準成本中心和費用中心。
4、集團監控管理體系
（1）、集團目標管理體系集團通過目標管理層層落實責任，層層傳遞業績壓力，保證生產經營及管理目標的實現。
（2）、集團人事管理體系。明確集團公司的人事管理重點，架構集團公司人才培養的流程，為集團業績目標的實現提供充足的人力資源保障。
（3）、集團業績管理體系：建立關鍵業績指標（KPI）績效管理體系；建立薪酬管理體系；建立以股權激勵為核心的長期激勵體系；建立以職業生涯規劃為核心的員工發展體系；集團財務與審計管理體系
5、集團運營管理體系
(1)、集團行銷管理體系；
(2)、集團物流管理體系；
(3)、生產研發體系；
(4)、集團其它職能管理體系
