簡介
企業業務戰略是指把企業擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼併、收購等方式進行有效的運營，以實現最大的資本增值。業務戰略涉及到企業的整個經營管理體系，從企業管理和市場的角度對企業業務戰略進行評估並協助實施。
種類
業務層戰略(Business-level strategy)與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。那些在行業內定位準確的企業通常能更好的應付五種競爭力量。如右圖（四種廣義的業務層戰略）
業務戰略主要種類有：
要想找準定位，企業必須決定其準備採取的行動能否時期以不同於競爭對手的方式開展活動或開展完全不同於競爭對手的活動。企業通常在四種廣義的業務層戰略中進行選擇，已在某一特定競爭領域形成並利用某種競爭優勢：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化。第五種廣義的業務層戰略是成本領先與差異化整合的戰略。
制定
業務戰略1、產品線廣度與特色
產品線廣度與特色產品(或服務)是企業與顧客問最直接接觸的接口，是企業求生存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產品線的廣度與特色，是描述企業業務戰略的首要項目。
在描述產品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些？產業有的，本企業是否全有？或只提供單一產品？如果產品線不只一種，則選擇這一產品組合的理由為何？產品線或服務項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業間產品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什麼可以創造這些特色？
例如：A信息公司主要提供信息安全控制系統整合服務。它的產品線包括信息安全產品(提供企業用安控產品系列，包括代理海外品牌及經營自有品牌)和IC智慧卡產品(包括讀卡設備、發卡系統、驅動程式、應用程式、中介軟體等)。該公司的產品特色在於能為銀行經營者提供一套系統整合服務。產品特色源自於先前已有的產品開發經驗，以及穩定的技術隊伍，使其研發與系統整合能力強，對國際卡規格及發卡流程也有相當程度的了解。
2、目標市場的細分方式與選擇
目標市場是本企業所欲服務與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業務戰略的重要構成層面。但在實務上，許多企業領導人或業務負責人對目標市場的概念並不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。
無論消費品或工業品，顧客皆可以依據各種標準劃分為許多細分或類型。同一產業中的各個業者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰略思考的方式與戰略選擇。例如有的企業依客戶的規模劃分市場；有些則是依地區；有些依消費者的所得、年齡或生活形態。不同的劃分方法，在戰略上甚至組織上，都代表著不同的意義。
業務戰略的制定者應思考並決定他所負責的業務，現在如何界定和選擇其目標市場？來應對如何界定和選擇其目標市場？這一細分方式有何戰略上的意義?目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，是否與本業務的產品線廣度與特色相配合？所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩定程度如何?如果是工業品，也可以思考各個目標市場差別或客戶類型對本企業的依賴程度如何？本企業對它們的依賴程度又如何？將目標市場區隔以後，企業未必就只選擇其中一個。
例如：A信息公司僅針對機構市場。以“業務種類”為細分依據。目標市場包括政府、銀行、同行業、一般企業。根據不同的目標市場，其產品、行銷、系統整合程度，以及套用均有所不同，故將它們區分開來。目前政府正積極提倡IC智慧卡的使用，其中“電子簽章法”已獲得通過，預計銀行與一般企業未來對於IC智慧卡的需求將增大。
3、垂直整合程度的取決
業務戰略在決定垂直整合程度時，必須先了解產業上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取捨。有些業務(“活動”)的競爭優勢的形成極具關鍵性，應儘量掌握在自己手中，有些業務與競爭優勢或企業的核心能力關聯不大，外界又有許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。
例如：A信息公司的業務價值單元包括讀卡設備設計；安控及IC智慧卡技術研發；代理；採購；國際卡規格；發卡流程；系統整合；套用開發；品牌；直銷；客服。研發、系統整合的能力，以及國際卡規格與發卡流程等知識為該業務的核心，公司要自行掌握並予以強化。
4、相對規模與規模經濟
規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的充分利用、採購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發展等。而這些效益的大小又隨著產業特性而有所不同。即使在同一個產業，也會因為科技的進步、產業結構的演進等因素而有所變化。
在規模方面，戰略制定者要知道：相對於同業而言，本企業現在是以大規模還是中小規模的方式來競爭?就本產業的特性來說，本業務的規模水準已經能發揮哪些規模經濟上的效益？還不能發揮哪些規模經濟上的效益？
要描述“相對規模與規模經濟”，必須要先仔細思考並回答以上這些問題，而不只是簡單地提出本企業的營業額或資本額而已。想要回答以上這些問題，需要深入的研究，也需要一些主觀的判斷。
在許多高科技或電子商務的產業，由子產業特性是大者恆大，未達一定門檻規模者很快就會被淘汰，所以快速追求規模成長是關鍵大事。在投資新業務前，需要先想清楚，這一產業的規模要求或門檻是多少，本身的資源與戰略雄心是否能配合產業規模的要求。而即使是產業中的老將，當面對產業環境劇烈變化時(例如科技突破或市場開放)，也應深入檢討自己在規模方面的地位與決策。
5、地理涵蓋範圍
一個企業可以是地方性企業，可以是全國性企業，也可以是全球性企業。它可以將同一地方生產的產品，運到許多不同的市場去；也可以將產自各地工廠的產品，運到同一個地區市場來。有許多企業已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產銷腳踏車的企業，在中國台灣進行研究發展與大部分的製造，而在中國內地做一部分的裝配，並由日本進口關鍵零組件，而最終產品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋範圍上的運用，與其產品定位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮等都有密切的配合關係。
將各個價值活動分散到不同的地區，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產地，也可能是為了追求國際問產銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協調的困難。
業務戰略戰略制定者希望能由以上各項戰略決策，創造出業務所獨特擁有的競爭優勢。這些競爭優勢可能是行銷方面的優勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源；也可以是技術的獨創與領先。但這些戰略上的競爭優勢，有時彼此並非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。
有些競爭優勢是從本業務的戰略形態所形成的，或說是從以上五個戰略形態構面延伸出來的。例如“產品品質特別好”、“產品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優勢，是與“產品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經銷商”是與“目標市場之區隔方式與選擇”有關的優勢。“產銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優勢。“規模大所以成本低”、“採購量大，所以受到供應商重視”是與“相對規模與規模經濟”有關的。“到原產地去採購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優勢”、“掌握國外訂單”這些優勢則是與“地理涵蓋範圍”有關的。
但有些競爭優勢則由所謂的“非戰略形態因素”所造成。例如有些企業的競爭優勢來自其他業務單位或關係企業所提供的協同效應或關係。有些則是因為當初投資的早所創造的時機因素或“先進入者優勢”(例如先進入產業者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關係等)。有些競爭優勢是基於在某些關鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰。
協同效應、關係、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優勢來源。例如：A信息公司的競爭優勢是研發、系統整合能力強，代理知名品牌產品，了解國際卡規格及銀行發卡流程，與中國電信等關係良好。
窘境
業務戰略前年，韋爾奇當選為全球第一CEO時，總共有900多家企業的CEO參與了評選活動。在評選標準方面，900多個CEO中，有40%以上的投票人把業務戰略作為評選第一標準。
世界經濟從本質上講，不是由各國政府首腦、財長決定的，而是由這近千家大型跨國公司決定的。而這些企業的CEO們卻把業務戰略看作是企業成敗的最關鍵因素。
業務戰略之所以被全球商業領袖們看重，是因為：第一，企業做什麼，怎么做，均由業務戰略決定。而企業的組織結構、市場競爭戰略，也都發軔於業務戰略。企業的業績是有許多內外因素決定的，夏天氣溫越高，空調企業的業績通常就越好；冬天持續時間越長，氣溫越低，取暖器材的銷售就越好。但是，一個企業的長期持續增長，卻不是由外部的偶然因素決定的，而取決於企業內部因素——那就是企業的業務戰略。
跨國公司CEO們看重業務戰略的第二個原因是，企業的業務戰略制訂，不可能有現成的書本知識照搬，在經營現實中，始終面臨著多重選擇，哪一種選擇都可能是一個無形的陷阱。取捨之間，尤其考驗決策人的智力和意志力。
GE這樣的不相關多元化企業，業務跨度太大了，不可能用較小的篇幅說清楚它的業務戰略。我們選擇國內一個業務跨度很小的優秀企業——萬科，來解說企業在制定業務戰略時所面臨的窘境。
王石一直是以專業化作為自己的戰略目標，把萬科看作是專業化經營的成功範例而自豪的。
但是，我在研究萬科經營戰略過程中，卻發現，王石對“專業化”、“多元化”的理解，本身就有問題。專業化、多元化，在企業戰略中，僅僅表示企業的業務構成。只做一項業務的就是“專業化”，同時做幾項業務的就是多元化。真正意義上的“專業化”是指：一個企業在產業鏈和業務鏈中，只占據一個環節，只做一種業務。
經濟學有時也研究產業問題，在經濟學家那裡，是可以從產業鏈角度來理解多元化、專業化問題的。但經濟學家的這種研究，對企業戰略的制定實施來說，基本沒有用。
企業戰略中的多元化、專業化問題，主要是依據企業在業務鏈上占據的環節多寡來做劃分依據的。
房地產的業務鏈，包括：規劃設計、開發、建築、裝修、銷售和物業管理等環節。在西方國家，各個環節都是由不同的專業公司來做的。開發商主要是充當投資者角色，一般不會自己去做建築、銷售和物業管理。
而萬科至少在房地產業務鏈中占據了三個環節，即開發、銷售和物業管理。在這個意義上說，萬科並不是王石所說的那樣，是專業化經營企業。萬科實質上是相關多元化經營企業。
這方面，國際巨頭們的認識水平顯然比國內企業家要高得多。英特爾CEO貝瑞特最近在CCTV的對話節目中，就把英特爾叫做多元化經營企業。英特爾的業務始終都是聚焦在半導體行業，全部都是芯片，貝瑞特為何把自己的公司叫做多元化企業呢？原因在於，英特爾的晶片按功能劃分，有三大類別：一是用於計算的晶片；二是用於移動通信的晶片；三是用於網路的晶片。這三種晶片面對的是三種不同類型的市場和客戶，不同的技術標準和行業協定。
王石在經濟學意義上，而不是從企業戰略角度去理解業務結構問題，實際上已經使得萬科在戰略上處在了一個迷惘的境界。
迄今為止，萬科已經在全國10多個省市開發樓盤，最近還大手筆進入武漢三鎮，要在武昌、漢口、漢陽全面開花。
本來開發商是大資金賺大錢、賺快錢，物業管理商是小資金賺細水長流錢，萬科卻也通吃下來了。這已經偏離了專業分工原則，不是純粹的專業化了。同時，大資金去賺細錢、慢錢，也有悖於資本效率理念。
案例
業務戰略你首先要問問自己，在某一個領域贏了沒有？可以贏哪些東西？我們的同行宜家開了一家新店後，把老店關了，然後就在馬路上所有的高架橋旁邊打出了一句口號：“大宜家，小价格”。因為他們通過調研發現，大家對老宜家最大的體會是空間太擠，價格又太貴。結果，他們贏了。百安居1999年剛開第一家店的時候，打出了這樣兩句口號：第一句是“全空調購物”——當時在上海沒有一個地方賣建材是帶空調的；第二句是“30天無條件退貨”——當時市場上也沒有無條件退貨的建材店。所以，我們贏了。
你要問自己的第二句話是：你贏的多不多？贏的不多也形不成差異化。“全空調購物”百安居有別人沒有，所以我們當然贏了很多。
另外，你贏的東西可持續嗎？不能說你今天贏了，明天10家商店開店都有空調，那你贏的也是不持續的，你也別叫了。
最後一個問題是最關鍵的：你贏的東西對消費者來說重要嗎？你要找到一個對消費者非常重要，而且是你的相對優勢的東西。當時百安居有什麼相對優勢呢，就是全空調。對消費者重要，又有自己的相對優勢，又能夠至少在1999年的夏天保證全上海找不到第二家建材商店有空調的，所以我們贏的就比較多。
當你問完這些問題的時候，你公司的業務戰略或者產品戰略，以及所附帶的行銷戰略也就產生了。所以，第一件事情，你要找出公司業務或者你所提供的產品和服務的戰略，這時候千萬不要想著怎么去推銷它，你還沒有業務優勢。你首先要找出你的業務戰略的相對優勢，如果你有的東西別人也有，差異化就沒有了。
你贏了沒有？贏的多不多？這幾個問題也就是說，你有沒有差異化，你是不是具有相對優勢。你的贏對顧客重不重要，取決於你有沒有差異化。如果2006年百安居的廣告第一句話還是“全空調購物”，那你肯定就調台了，因為上海幾十家賣場都是全空調購物。
業務戰略近五年來，百安居打過好幾張牌，第一張牌打的是質量和購物環境；第二張牌打的是價格；現在打的是市場。為什麼按照這個次序出牌？因為百安居只有具備了質量和環境優勢時才會做，這對消費者非常重要。打價格戰，我們也很心疼，但我們找不到任何一個別的對消費者很重要的差異化。利用價格差異化時，你也得問自己：你的價格可以跟別人差很多嗎？你贏的多不多？打價格牌你可以持續嗎，打得起嗎？你有沒有打價格牌的相對優勢？如果答案是否定的，你也不要輕言價格戰.
