概念
集團戰略的本質是塑造未來。集團戰略是在理解集團發展規律的基礎上，用規律來解構集團化運作，按照未來願景塑造現有能力和資源，構築內部計畫，有預謀地疊加局部優勢，形成一個人造的巨大優勢，從而影響乃至創造未來。
錯誤認識
目前很多集團公司在用單體公司的規劃來規劃集團戰略，或簡單地認為集團戰略是各個子公司戰略的加總，或把使命、目標當做戰略，或直接用商業模式替代集團戰略，這些認識都是片面的、短淺的。
例如，常見一些財大氣粗的多元化集團這樣描述自己的集團戰略：做大某某產業，做強某某，做專某某，維持某某，觀察某某，退出某某。以為這就是集團戰略，這充其量是對每一板塊的態度。戰略必須包含路徑，那就是怎么達到做大做強做專的目的。
價值
集團戰略的價值主要從三方面體現：
第一，集團戰略令集團利用整體戰來賺錢，並用整體戰來形成壁壘，保護自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間。
第二，集團戰略指導後發企業形成結構性優勢，從而顛覆和破壞既有市場格局。
第三，集團戰略以總部作為戰略指揮中心和調度中心，對各個子公司在戰略設計和執行上進行強制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規定動作的底線之上發揮自選動作。
集團總部整個集團形成一個戰略劇本，各個子公司就是戰略劇本里的一個角色。有可能犧牲一個角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團的戰略，不和子公司談戀愛，這是何等的氣勢，又是何等的競爭力，甚至可以與對方對陣的時候犧牲幾個卒子，從而贏得戰略格局的變化。
解決問題
作為一個集團戰略，既要關注龐大的國際層面的事情，又要關注運營和效率，所有的問題它必須關注，並且要進行一攬子的解決（見下圖）。
集團戰略1．必須克服危機
如果集團戰略拋開危機只談繁榮時期怎么做的話，這個集團戰略毫無意義，就像我們國家實施的產業振興計畫一樣，它必須照顧危機。
2．必須抓住機遇
好的集團戰略在擺脫危機的同時，也必須能夠抓住機遇。
3．一個好的集團戰略還必須強化競爭優勢，甚至創造出自己的競爭優勢，於無優勢之處創造出優勢來，沒有條件也要產生優勢。
集團戰略就是要進行這樣一種變化，使得它發生。因為集團裡面資源很多，如果通過調動資源，在某一個時刻把所有資源配置到一點上，使得它發生聚變效應、雷射效應，在某一個單點上就會發生奇蹟，優勢一下子就出來了，這是很多集團公司經常發現的一個優勢，也是中國能夠把奧運辦好、能夠把飛船發上天的一個優勢，就是大國體制，集中力量辦大事。集團裡面在某個階段，所有子公司正常經營停下來，支持我辦成一件大事，再來支援，再來配置另外一個子公司辦成大事。因為在不同的時刻，不同的子公司會成為重點，不等量齊觀，而是照顧重點，抓大放小。如果兩個集團之間的競爭到最後變成了誰能夠統一子公司的思想，能夠在最短的時間裡以強大的招之即來、來之能戰、戰之能勝的號召力，組裝在一起，步伐整齊、步調一致、迅速出擊、力量強大的話，那么對方哪怕再具有傳統優勢，也沒法跟你競爭。運動戰、速度戰的力量打敗了傳統規模的量，這就是集團戰略的三層面，必須強化和創造競爭優勢。
4．必須對產品和服務進行結構性創新
各個子公司都在提供產品和服務，那么能不能提供一種一體化解決方案，把子公司的服務串在一起，提升他們存在的價值。像阿里巴巴的支付寶就是一個典型的集團戰略，表面上提供一個網上交易工具，事實上為所有的網際網路交易的阿里巴巴化提供了一個渠道，它把所有的支付行為都引到支付寶裡面來，到最後支付寶就會成為一個金融板塊，所以阿里巴巴在金融危機當中，居然可以給中小企業貸款，成為一個總金融機構。
5．集團戰略還必須同時對發展路徑進行創新
能不能找出一條真正獨特的發展路徑？除了我們共同認可的中國世人都認識的兩條路徑，一個是先大後強，另外一個是先強後大。凡是企業家討論路徑，就這兩條，事實上路徑不止這么兩條。路徑有很多條，就在於你能不能發現一條獨特的路徑。集團戰略就要幫我們發現新的發展路徑。
6．集團戰略甚至還要引領對行業進行創新
作為一個好的集團戰略，不僅要把東西做出來，把行業創新出來，而且還會創新一個東西，原先毫無關聯的幾個行業之間，還能挖出一條地道來，讓它們之間連通起來。鳳凰衛視在選舉中華小姐的時候，既推動了選美又成為它的未來主持人的篩選平台，同時也推動了他的演藝人才的競技，並且還促進了他的落地培養了未來的收視人群。這種創新就是集團戰略必須進行的深度思考，不僅要解決眼前的問題，還必須解決高度的問題。
7．集團戰略還能引領整體市場、對生活方式進行創新
作為一個集團公司，如果你真正認為你具有革命性、創造性，你必須引領這種創新的發生，帶領麾下的所有子公司必須做一件與眾不同的事情，必須組合出其他的集團公司打破頭都想不到的東西。誰能想到雅昌，利用它的高檔印刷技術可以推行藝術的仿製品，從而打開一個高檔藝術品仿製市場？
8．一個好的集團戰略，整個集團要引領所有的子公司，共同進行未來的創造
只有創造未來才能贏得一個全新的市場，贏得全新的從來沒有人去過的市場，不是等待這個市場出現，而是我定義這個市場，我創造這個市場，我使得這個市場出現。但是最令人驚訝的是一個集團戰略不是解決其中某一個層面的問題，必須同時在這八個層面之間取得一個均衡，既照顧眼前也照顧未來，這種均衡性恰是最大的挑戰。
行銷
一個好的集團戰略，要把握除了好以下三個方面的行銷（見下圖）。
行銷方向1．向上行銷
一個好的集團戰略必須向上能夠完成行銷，把思想銷售給上級，銷售給政府，
反過來經營政府、經營上級，這個是好的集團戰略，包括子公司也必須把好的想法銷售給目公司。母公司在做集團戰略的時候，再對這個好思路進行通盤的考慮。
2．橫向行銷
必須銷售給社會大眾，銷售給我的供應商、經營商，讓他們也以為我馬首是
瞻，也因此集團戰略是不是有革命性、先進性，引領新的價值，一下子摧枯拉朽般地把別人推到一邊去，你是不是推出了這樣一個創造性思路。
3．向下行銷
最後，一個好的集團戰略要向下行銷，母公司的一個好的想法要讓子公司能
夠聽從，聽了以後熱血沸騰，子公司的好想法要讓它的員工、部門聽了以後熱血沸騰，唯有一個如此好的集團戰略才是一個真正深入人心的思想發動器、思想核武器，進而成為行動的推進者。
戰略
集團戰略的至少有以下三層戰略。
集團戰略三個層面1．集團層面戰略
整個集團把所有子公司涵蓋在一起的，一個大的想法是什麼？抱在一起將往何處去，如果分開來每個單體有個人理想的話，那集體夢想是什麼？而這個集體夢想必須要既滿足單體公司的夢想，還要高於他們的夢想，要不然做這個戰略乾什麼呢？所以整個集團要把整體想法秀出來，這是第一個層面、上層建築。
首先集團需要一個整體的戰略，在發展模式、資本運作、產業組合、橫向戰略、集團能力建設上面，需要一個整體的設計，這個設計解決兩個問題：
第一，集團產業板塊之間的結構設計，集團與外部的關係設計。
第二，母公司給子公司做基礎設施和平台。
2．集團總部戰略
總部必須能夠把集團戰略推行起來，所以集團的整體戰略是總部和各個子公司一起協商制定的，但是執行是以總部來專斷。
3．子集團及業務單元戰略
大的巨觀層面上，上層建築、集團戰略做完了以後，總部也分配了一部分角色，指揮者、調配者，那么各個子公司就是大劇本上的一個角色。這裡有個角色分配問題，儘管有個子公司很胖，但是母公司認為它要減肥，扮演西施它就得扮演，儘管有個子公司目前認為它需要母公司大量資金支持，它還不能回報，但母公司要求不能再給投了，你必須要給回報，我要把財務報表做的更漂亮，等等。
各個子公司就被加工，一個子公司本來有它的行業方向，有它的符合本行業以及符合它個性的這么一個規律附加在它身上。同時，母公司還會給它一些要求，它必須在這兩個維度裡面跳舞，帶著鐐銬跳舞。同時母公司還在考慮同樣一個資源分配給甲乙丙丁等子公司，誰能產出最大，另外不僅此刻產出最大，還要未來競爭力最大，才會把資源配給誰。所以在集團整個發展過程中，不斷地會把整個集團的資源時而傾向於甲，時而傾向於乙，時而傾向於丙，這個時而不是隨興而發，而是集團的一種價值判斷，此刻應該全力以赴扶持誰，所以在整個集團的戰略里，上層建築的整體戰略、調度者的總部戰略，各個子公司完成集團戰略分配的帶有一定被動角色的單體業務層面的戰略，三個層次戰略之間交相輝映相互作用帶動一個集團的成長。
整體戰略要素
重點中的重點是整個集團的上層建築怎么構築，這個上層建築一般有五個要素構成，如下圖：
集團戰略五要素1．集團發展模式
如果任由各個分公司探索一個路徑，母公司把子公司的分別探索融合在一起，這裡面的內耗就太多了，而母公司設計一個整體發展路徑，各個子公司圍繞這個戰略發展模式來發展的時候，這裡面的發展損耗就最小，路徑迂迴和曲折最小化，合力最大化，所以集團公司先有發展模式，再由各個子公司圍繞發展模式制定各自的小發展模式，形成眾星拱月之勢。所以集團公司首先應該設計發展模式，母公司掌控整體發展模式，各個子公司圍繞發展模式，產生它的定位，最佳化它的商業模式。
2．資本運作戰略
今天的集團起碼要在資本運作和實業運作兩個方向上運動，通過實業運作獲取戰略眼光的收益，通過資本運作支持潤滑集團的路徑。今天各個行業的利潤處於波動之中，那么如果有套利機會、投機機會的話，集團公司也不要放過。集團公司就是要在產業正常前進以及高峰的時候就賺產業利潤，在產業低谷時，就反周期併購，這才能夠把產業做大，不僅賺產業的錢，還掙周期的錢。
3．產業組合戰略
集團戰略就是現有產業的事實組合與通往未來產業的理想組合的一道橋樑，一個梳理器，一個培育機。所以沒有集團戰略，就不可能改變目前尷尬的產業組合。集團戰略就是要求必須否定地批判地看現有產業組合。
4．橫向戰略
橫向戰略探討集團公司如何形成一種橫向、長效協調機制，使得集團公司總部能夠形成一個對外的工作平台，各個子公司之間能夠形成一種有效的溝通，各個子公司能夠戰略上協同起來，運作上協同起來。集團公司為了達成自己的發展，為了實現自己的跳躍式、跨越式、夢想式發展的目標，必須形成一個強有力的能力，而不是自然而然地發展，必須是人為、刻意地發展。
5．集團能力建設
集團公司能力不是從天上掉下來的，而是由母公司牽頭，協同各個子公司共同來建設的能力，這種能力往往有個特徵，能夠支持和幫助母公司進行跨越式地發展，發生最後驚險一跳，這就是集團建設能力。
總部戰略
整個集團通過五個方面形成了集團的整體戰略，在發展模式、資本運作、產
業組合、橫向戰略、能力建設方面形成了一個整體性的想法和構造以後，不能懸在空中，它必須要形成一個落實結構，要落下來，那么就有兩個結構擔任落實的職責——總部層面和子集團層面。
總部是對集團戰略的一個組織者、牽頭者和推動實施者，所以必須在總部層
面上來搭建總部的戰略，從組織上面，從總部所應該擁有的統籌能力、信息化能力、財務管理能力、戰略管控能力等方面，來保障總部能夠實施這個整體戰略。總部主要是通過制度安排和設計來推動子公司發展，雖然有時會直接操刀，但也必須是為前者做基礎。總部和部分子公司進行制度創新，把創新抽離成制度後，向大多數子公司輸入。子公司必須有較大的自主權，但總部必須堅持其制度設計和整合的權利及事後稽核能力。母公司通過信息對稱和關鍵點控制，來保障結構設計和整體價值。
再次，總部是作戰指揮部，它必須對各個子公司所進行的一些戰役資源的配
置進行統籌兼顧、統一的規劃。
最後總部是平台搭建者，總部發現如果讓各個子公司分頭去做一些事情，效
率不僅很低，而且各個子公司也不可能做出令人意料的非常好的事情，那么就由總部為他們構築一個平台，把他們都托起來。那這些平台包括軟實力，一般由母公司來建設。
總部戰略是集團戰略裡面一個很重要的一個環節，是一個關節點，就像練武術的人的腰一樣，通過腰可以把上肢下肢連通在一起。在目前很多集團中，大體上來看的話，其集團整體戰略也是有的，儘管不那么清晰。子公司戰略也是有的，但是沒有腰，沒有調度者，這個集團戰略就有形而無實，有想法卻無行動。集團戰略能不能緊湊、能不能做運動戰、動態戰，全在於有沒有一個總部戰略。
目前很多總部就是缺乏總部戰略，所以老是想改變角色，但是改變不過來。如果總部從一個簡單的行政型總部變成一個指揮打仗的這樣一個總部，這中間要脫胎換骨，要嘔心瀝血，要經過痛苦的轉型。
子單元戰略
大的上層建築形成以後，其中的大任務、調配性的任務、框架建設性的任務、
平台建設性的任務、指揮性的任務全部放給了總部，作為它的一個戰略性的任務。而各個子公司在這個基礎上還要找母公司，要求給自己分配任務來承擔。
所有子公司的戰略就兩個方向：第一，按原先所在的行業的規律和競爭格局，
改把什麼事情做好；第二，是母公司要求做些什麼。
所有子公司作為總劇本中的一個配角。它的角色就是由此而來，兩方面任務的悖論式的一個協調。越是強大的集團裡面，子公司角色和功能就越會多樣化。子公司一方面按照強化自身來發展，另外一方面必須橫向承擔母公司分配給它的任務，追求協作。這一橫一豎兩個角色的混合，最終形成了子公司層面的戰略。
關係
整體戰略和各子業務單元層面戰略的關係
任何一個集團裡面是先有集團戰略，後有子公司戰略。集團整體戰略是上層建築，各子業務單元層面戰略只是集團戰略的分解者。
集團戰略除了考慮集團現有子公司及其背後的產業組合外，還會考慮那些還沒進入但可能進入，以及還沒進入但應該進入的產業，即考慮這些新產業一旦進入以後，以及現有一些產業減持或退出的情況下，在種種未來狀況下可能的產業組合及內部各種關係的處理。所以說，範圍上已經超出了現有子公司所涉及的範圍的綜合。
此外，集團戰略還考慮現有子公司之間的關係，會在每二者之間搭建一個戰略關聯橋，甚至會在產業板塊之間構築一個關聯性平台，會在公司之間搭建關聯關係，所以集團戰略超出了子公司戰略的加總，還應考慮子公司之間、子公司與母公司之間的關聯。
子公司戰略即使是總和，也只是為了實現各自戰略之餘互相協同。而集團戰略是以實現集團戰略為導向，以各個子公司戰略為實現集團戰略的手段之一，子公司戰略事實上是集團的戰術與措施，集團調和各個子公司的戰略關係，最終實現集團的整體戰略。
子公司戰略在不同時期對於集團戰略的作用不同，功能性不同，是動態的，從時間維度上看集團戰略其實是在時間維度上動態處理多個子公司戰略，在更高維度上進行耦合和配置的整體處理。
總部戰略與各子業務單元層面戰略的關係
總部是作戰指揮部，它對各個子公司所進行的一些戰役資源的配置進行統籌兼顧、統一的規劃。在這個層面上來說，子業務單元層面戰略是被動的、接受總部指揮的。
總部也是平台建設者，為各子公司構築一個平台，讓各個子公司在高位的平台上運作，提高它們的運作水平。就這個意義來說，總部戰略是公共平台提供商，服務於各子業務單元戰略。
集團戰略
集團管理系列”緊抓集團企業的四個核心問題，從集團總部的職能定位入手，通過明晰集團運營模式，建立有效的集團企業的組織結構、管理流程和績效評價體系，從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理具體實踐的集團管控模型。王吉鵬所著的《集團戰略》為其中之一，《集團戰略》結構完整，內容翔實，理論體系切合企業實際，分析案例直至集團管理細節，是一本指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫和方法庫。
王吉鵬所著的《集團管理系列》是國內最新實證戰略管理巨著，耗時15年，20多個重點行業、800餘家知名企業的諮詢實戰心得，書中包括有29個不同類型企業精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，管理人不可錯過的經典之作！
《集團戰略》作為仁達方略集團管理叢書之一，主要面對集團企業管理者和決策者。書中圍繞發展戰略釐清概念、創新思維模式、清晰戰略選擇定位和布局成為論述主體。
集團戰略