類型
職務輪換法1.新員工巡迴輪換
新員工在就職訓練結束後，根據最初的適應性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內儘早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個工作崗位上輪流工作一定時期（一般一年左右），親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以後工作中的協調配合打好基礎。新員工每一崗位輪換結束時都有考評評語。通過崗位輪換，企業對新員工的適應性有了更清楚的了解，最後才確定他們的正式工作崗位。
2.培養“多面手”員工輪換
為了適應日益複雜的經營環境，企業都在設法建立“靈活反應”式的單性組織結構，要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實現轉移。於是，員工不能只滿足於掌握單項專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發其潛在能力，以取得多種技能，適應複雜多變的經營環境。
3.培養經營管理骨幹輪換
職務犯罪在部門經理輪換的同時為了保持員工情緒穩定，必須通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個清晰而穩定的組織結構概念，這一概念不會因為部門經理輪換而產生模糊或誤解。配合職位輪換樹立企業一體的概念。在員工中強調一種跨部門協作的精神。為此，建立一套與職務輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標準的工作說明、一套全行業通行的員工績效評估標準體系、一套員工福利制度和報酬體系、培訓開發計畫等。這樣，員工的績效不會出現因為不同的上司而不同等問題。
要求
在為員工安排工作輪換時，要考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其合適的工作；工作輪換時間長短取決於培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規定某一時間。
作用
職務輪換1.職務輪換可以促使企業的管理層形成一個團隊，在複雜多變的市場競爭中創造出更加靈活的策略。
2.職務輪換有助於打破部門橫行間的隔閡和界限，給協調配合打好基礎。部門間的本位主義，往往來自於對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過職務輪換，可消除這些弊端。
3.職務輪換有助於員工認識本員工工作和其他部門工作的關聯，從而理解本員工工作的意義，提高工作積極性。
4.職務輪換有助於提高部門運作效率。新的部門經理可以給部門帶來新的思維和方法，一個部門經理到一個新部門，他也可以學到新的知識和技能，這樣相互促進有利於提高部門的運作效率。
5.職務輪換有助於企業從長期培養經營管理人才 。
缺陷
職務犯罪1.對掌握某些複雜專業技術不利。某些專業部門需要較深的專業知識或特殊技能和多年經驗，其他部門經理未必具有，因而可能使這類技術水平降低或停止發展。
2.對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利。實行職務輪換，部門原有的工作關係可能被打亂，易產生新的矛盾，可能使工作效率降低。
3.各部門經理原有的利益和權力有可能被削弱，有可能導致部門經理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權力。
4.因故未能及時參加輪換可能造成職工“錯過班車”的感覺而影響情緒。
5.常常由於業務上的需要而不能如期招待輪換。
6.職務輪換必然相應引起職務工資流動，可能影響職工收入或使工資計算複雜化。
7.輪換之前沒有作好必要的培訓準備，兩位員工都成了新手。
8.增加了主管的負擔，他要一天到晚擔心新調來的員工出錯，等等。
9.在對比效應的驅使下部門經理可能會追求短期績效而忽視長遠發展。
注意問題
自動輪換與此同時，在部門經理實行輪換制度時，還應該建立員工對上司績效的評估機制，使上層領導也可以對部門經理有一個全面的了解。對於新輪換到崗的管理者來說，他們可能會面臨許多新的問題：如新的環境、新的下屬、新的工作內容，甚至新的運行機制，以及上一任管理者某些決策的滯後效應，都可以使得原有自上而下的對管理者的績效評估失真。建立員工對上司績效的評估機制可以使公司高層掌握大量一手資料，有助於對新輪換到崗的管理者績效作出符合實際的評估，從而保證輪換制度的順利進行。
在實行職務輪換時，要注意：
1、在實施之前應建立完整的各項職位的崗位說明書以及作業流程書。
2、有些工作性質非常不同的職位是無換的，如人事、財務人員調到技術開發部門，這是行不通的，有的大公司配有醫務人員，也是萬萬不能換其他人來嘗試一下的；
3、有的職位過於敏感或有高度機密性，也不適合經常調動。
