要素
1.情景：創立行之有效的創新型社區
組織創新DNA模型沒有什麼比在真空中產生的組織創新更重要的。創新都是為了滿足顧客需求或為了一個崇高目標，組織就需要為這些創新思想的成長提供適合的環境，通常組織內有三個要素可為創新提供成長的背景：領導、核心價值（共享）、文化。
2.領導：能夠看清未來的能力
通常在領導們展望未來，認清能夠取得成功的潛在機會後，組織便形成了戰略，領導們所做的是調動全體員工的智慧及精力來使這些願景成為現實。
核心價值：能促進創新的原則。
它包括學習，盡業，貢獻，發展員工等，它們都是將組織的平凡事件轉變為新的業務的驅動要素，特別是這些要素產生的價值能夠共享時，它們就能使不可能的事情發生。
3.文化：創新的土壤
文化是領導及核心價值的反映。它為各種業務及創新行為交易的發生提供了豐饒的土壤，一種靈活並能容忍失敗，鼓勵創新，歡迎成功的環境則是這種文化盛行的關鍵，因此，創立這種環境是所有力圖創新組織面臨的巨大挑戰。
創新DNA的通道及發展結果
創新的通道是思想、變化、激情、潮流，它們都是創新的驅動要素，提供了組織擺脫現狀的激勵方法。它們的發展結果又導致下一輪的創新周期：更新、變化、重新創造、傾向。而且在創新的過程中會帶來復興的感覺，組織的小組將被激勵尋找新傾向，這些新的思想使得組織不斷進入下一輪的創新周期。
操作內容
1.挑戰
目標管理創新的定義就是以不同方式做事情，開拓新領域並承擔風險，但是打亂現狀是要有原因的，即挑戰的願景。通常挑戰及承諾越大，創新所付出的努力也就越大。下面的例子說明挑戰不僅是如何開展業務，而且關係到應做什麼業務的問題。
Marshall是一家電子產品分銷商，在20世紀九十年代處，象所有的其它恐龍式企業一樣，採用目標管理及個人激勵獎懲制度，特別是公司的銷售人員還會有供應商們給於的銷售他們產品的獎金。這種管理方法在公司副總裁RobRodin，參加W.EdwardsDeming的研討會之後，得到了改變，公司認識到這種方法不利於合作與共享，因為個人激勵制度鼓勵了個人競賽，銷售人員將只關心他們所獲得的收益，而不使顧客的滿意程度最大。於是公司廢除了個人激勵制度，包括銷售佣金和供應商獎金。當時，業界人士都不理解這種做法，但後來的結果表明這種方法成功了，人們開始共同工作，並創建利用網際網路協同工作的願景。由此，公司的利潤增加，顧客滿意度提高。
2.關注顧客利益
所有的創新都應關注為顧客創造價值，無論顧客是內部還是外部的。而充分與顧客接觸，理解他們的需求則是執行創新任務的刺激物。比如說當顧客就在員工工作之旁時，員工們就會為找到新的方法為顧客增加價值而感到興奮。在CelestialSeasonings，公司，80，000多人每年都會參觀茶葉處理工廠，這些熱心參觀的顧客培養了員工心中的自豪感，而使員工多滿懷熱情地工作。在FederalExpress公司，你一走到門口，就能感覺公司與眾不同，接待人員的員工卡上寫著：第一印象的領導者。在公司內，傾聽顧客的聲音是首要的，公司每月都對顧客進行調查，並根據結果評定員工的激勵計畫。
每件事情都是開始於一個思想，產生好思想的最好方法是產生多種可能性。當創新成為每個人的自然能力時，通過培訓和鍛鍊就能提高發展新思想的技能。而領導正是指導創新方向及激勵創新的核心力量。通常，創新會在某個人將兩件以前毫無關聯的事物聯繫在一起的情況下發生，比如在SodexhoMarriott服務公司，一家提供外包食品及設備管理的服務商。一次，公司的餐廳經理注意到公司的主席都在排隊結帳，他決心找出一種快捷的付款方式。在回家路上，他注意到高速公路上的收費站，產生了一個聯想：能不能使人們預付餐費而完全免除排隊的麻煩。於是這個想法產生了“E-Z-Pass，”一種預付的流程，它獲得了顧客的好評。
4.交流
組織創新DNA模型5.合作
創新是群體的行為過程。它從交流，信息及小組的力量那獲得來源。但通常又因某些限制性的組織結構和政策，如各種僅獎勵個人的激勵制度所抑制。所以創新作為集體活動，雖說個人也能提出創新的觀點，但在今天的組織中，往往需要許多人才能成功執行這個創新的思想。例如，在一次合作的表演中，一組分布於全球的程式設計師決心創立新的作業系統。結果產生了Linux。前幾年在Marshall公司，經理們發現獎賞制度已成為合作的障礙，這使他們廢除了過去的個人激勵制度。結果讓人興奮，由此產生的合作促進了一系列創新活動，從而使公司獲得了新的成功。
6.完成
新的創新是通過優良的過程及強有力的執行能力來實現的項目，這些執行能力包括：決策力，授權，監督，反饋等。當然，項目完成時，應該值得慶祝。從某種意義上說，創新就是一種執行。比如在SodexhoMarriott公司，員工們被鼓勵參與每年的創新論壇，它主要是展示各種思想，然後，公司會執行這些思想，從而為公司帶來價值。在Oticon公司里，不存在任何部門，頭銜，公司也無辦公室和紙，它所做的只是項目的方向指導，這樣就使員工能自由選擇他們感興趣的項目，從而能使公司以較快的速度推出新產品。
7.反思
對新項目的結果、益處、成本進行客觀評價是很重要的。特別是從過去成功或失敗的項目中汲取教訓能建立起公司的智囊庫，從而產生不斷向上的成功發展周期。而對項目進行評估則是保持永久創新的關鍵步驟。因此，創新型組織應研究出更好地收集及共享教訓的方法以創立公司的智囊系統。比如在Neenan公司，各種錯誤及經驗被受重視，公司在大廳擺了一個大鑼，當員工們想告訴其他同事他們的切生經驗時，就會擊鳴大鑼。而在AmericanGreetings公司，每種賀卡的銷售都被緊密追蹤和排名，這使得員工充分了解銷售趨勢動態。
組織創新
組織創新組織創新:企業管理創新的關鍵。現代企業組織創新就是為了實現管理目的，將企業資源進行重組與重置，採用新的管理方式和方法，新的組織結構和比例關係，使企業發揮更大效益的創新活動。
企業組織創新是通過調整最佳化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現有管理要素的效能來實現的。作為企業的組織創新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼併和戰略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業人員的調整與分流等等。
組織創新的方向就是要建立現代企業制度，真正做到“產權清晰、權責明確、政企公開、管理科學”。企業的組織創新，要考慮企業的經營發展戰略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統籌劃;要建立以市場為中心的市場信息、巨觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統;要不斷最佳化各項生產要素組合，開發人力資源;在注重實物管理的同時，應加強價值形態管理，注重資產經營、資本金的積累等等。
主要模型
組織創新DNA主要模型
組織創新DNA模型包括企業制度各方面1.提區教授的組織創新DNA模型，主要關注企業作為一個組織，從組織形態上看基因密碼如何構成。他認為有兩個主要的構成元素，一是決策架構，哪些決策會被制定，如何制定；二是社交架構，人們如何彼此相處，如何彼此聆聽、彼此支持、彼此尊重、如何處理衝突。企業的決策架構和社交架構整合起來，就組成了企業的營運機制。這個機制會提供企業各種各樣自我發展、教育以及反饋的功能，並可以把企業的基因密碼深深植入組織中。提區組織創新DNA模型實質包括企業制度和企業文化兩方面，只是他們認為組織創新DNA是企業制度和企業文化中的決策架構和社交架構這兩個主要的元素。DavidFagiano認為企業文化是企業中非常重要的因素，是組織創新DNA，企業文化攜帶大量的企業信息。DavidFagiano並沒有否認組織創新DNA還包括其他內容，只是認為企業文化是組織創新DNA的一部分。
2.肯·巴斯金（KenBaskin）在其專著和論文中詳細論述了公司DNA的問題。巴斯金在總結3M、聯邦快遞等一些有機公司經驗的基礎上，探討了組織應當如何運用生物在適應生態變化方面的設計原理，在當今的市場生態中存活下去的問題。巴斯金認為公司也有類似生物的遺傳因子公司DNA，公司特徵是公司的DNA。公司DNA是一個關於程式和結構信息的資料庫，具有無所不在、靈活性和獨特的利用模式等特徵。
3.高哈特和凱利在企業蛻變理論中提出了生物法人的概念，認為企業是有生命的有機體，稱為“生物法人”。企業生物法人由十二對染色體組成。根據生物基因學知識，個體的差異是因為個體基因印記不同。同理可認為，不同的企業生物法人也由為數眾多、性格各異的基因印記組成。以生物法人作為邏輯起點，以十二對染色體為分析框架，號召企業家創造企業獨有的基因構造，並通過塑造十二對染色體來確保企業健康成長，主張讓企業永生不死的秘訣在於推動企業十二對染色體同步蛻變，協調一致追求相同的目標。這十二對染色體分別是：
（1）重新規劃的三對染色體，包括促進心智慧型量擴張、勾畫企業遠景形成使命感和建立績效考評制度產生責任感；
（2）重建組織的三對染色體，包括建立經濟模型（了解經濟狀況，財務指標分析）、協調組織架構（類似於形成骨架）、重新規劃工作結構（類似於肌肉，互相牽連）；
（3）重振企業活力的三對染色體，包括把握市場脈搏（類似於人體的感覺器官，將各因素聯繫起來)、創立嶄新事業（相當於生殖系統，需要人才的交流)、利用科技改變規則（相當於神經系統，傳輸各種信號)；
（4）重啟新生的三對染色體，包括設立報酬制度增強員工滿足感、促進個人學習、發揮團體功能。高哈特和凱利還把企業領導人看成是生物法人的基因工程師角色，其任務是要從合適的染色體中取出合適的基因，並在適當的時間把基因嫁接到合適的地方，以便能讓企業體內的十二對染色體以最好的方式相互耦合，創造出獨特的競爭力。作為企業高層主管，應當致力於企業體內獨有的基因構造，而不是去製造、控制企業體內的每一個細胞。
4.周暉等人認為已有的各種企業成長理論是不完整的，企業生命模型是一種新的企業成長理論範式。在模型中，企業的基因決定了企業的多樣性與生命周期特徵。周暉等人認為：
（1）由於企業具有生命特徵，可以完全合理地作出這樣的映射，即企業也具有雙螺鏇結構。構成企業基因的DNA雙螺鏇結構的雙鏈是資本鏈（Capital鏈）與勞動力鏈（Labor鏈）。資本和勞動力是企業組織的基本要素，其在市場中通過資本市場、勞動力市場獲得；
（2）組織創新DNA的鹼基可以假定為企業家、企業的機制、技術和文化，它們排列在內側；
（3）企業家、機制、技術和文化等企業組織的四個重要因素把資本鏈和勞動鏈連線起來。
由於排列方式的無限，就構成了成千上萬個不同的企業，即企業具有廣泛的多樣性。同時由於其具備生命特徵，所以企業具有不同的生命周期。L鏈為人力資本鏈，由一個市場化的人力資本單位串接而成。C鏈為實質資本，由一個個市場化的資本單位串接而成。L鏈和C鏈組成雙螺鏇鏈。連線的因素分別為企業家（E）、機制（M）、技術（T）、文化（C）。
5.Neilsonetal將企業自身的屬性特徵類比於生物體的DNA，強調組織創新DNA在企業發展中的重要性。他們認為企業的DNA由組織架構、決策權、信息傳導和激勵機制四個基本要素組成，這些基本要素通過無數種組合方法形成企業的獨特性，就像生物雙螺鏇結構的DNA由四種核苷酸分子組成一樣。美國博思艾倫諮詢公司利用Neilson的組織創新DNA模型研開發了組織DNA剖析器，根據企業管理層和員工對設定的19個問題的回答，評估企業在組織創新DNA的四個基本要素中的狀況，並將企業分為七種DNA類別。哈佛《商業評論》中文雜誌引進組織DNA剖析器在中國進行為期4個月的調研後，與博思艾倫公司在上海聯合發布了調研結果。該調研結果顯示，在中國經營的企業中接近一半顯示出較“健康”的組織創新DNA，這個數據優於全球調研結果。在全球調查中，健康企業的數量大約是1/3。調查也給予中國企業管理者以警示，中國企業呈現的健康狀態是一種脆弱的健康，因為在它們體現出的靈活性等健康特徵背後，風險管理機制和專業治理架構的缺位將會使企業的健康難以持續。Neilson組織創新DNA模型現在得到了廣泛的認可，並在實踐中得了證實，但也存在一些爭論。
6.Auricketal在其專著中提出了能力要素驅動型組織、企業基因和企業基因重組的概念，並探討了企業基因構建和企業基因重組的策略與方法等問題。由於網際網路的迅速發展以及科技的突破性發展，使企業交易成本大幅下降，從而使企業的分解成為可能。過去看的是整個企業或業務單元的健康，而未來將越來越多地關注獨立的業務構成單元，這就是企業的業務能力要素。企業業務能力要素又稱為能力要素、企業基因、組織創新DNA，是由一系列活動或資產構成的價值鏈要素，這些活動和資產對於價值鏈的產出有實質性的貢獻。企業業務能力要素分為有形能力要素、交易能力要素以及知識能力要素三大類。
主要缺陷
組織創新DNA主要模型的缺陷
中國企業發展階段1、提區模型和KenBaskin模型
NoelM.Tichy模型完整地探討了組織創新DNA的概念，開了組織創新DNA研究的先河，認為組織創新DNA由決策架構和社交架構組成。KenBaskin認為組織創新DNA由企業結構和程式組成。這兩種模型很類似，都認為組織創新DNA是企業制度和企業文化中的一部分。這兩種模型也存在一些缺陷，需要不斷完善。
第一，企業處於其生命周期的早期，未建立完善的企業制度或根本未建立企業制度，也未形成穩定的企業文化，那么企業是否就不存在DNA呢？如果存在，那又是什麼呢？按照生物DNA知識，DNA是先於生命而存在的，因此企業處於其生命周期的早期也應該存在組織創新DNA，組織創新DNA會隨著企業的發展而逐漸完善。
第二，不同企業之間DNA是否有相同部分？如果組織創新DNA僅是決策架構和社交架構，那么兩個企業的DNA就有可能完全不同。現代基因組學研究表明生物遺傳信息量非常大，如人體DNA大約有10億對鹼基，有3-4萬個基因，不同人之間的遺傳基因99%是相同的，只有1%的差異，物種親源關係越近，則遺傳基因相似性越大，反之物種親源關係越遠，則遺傳基因相似性越小。在人的基因組中大約80%的基因與無脊椎動物的基因表現出很高的相似性或稱同源性，約20%與脊椎動物的基因表現出很高的相似性，這說明支撐人體生命運營的很多基因與其它動物是共同的。不同組織創新DNA之間應該有相同的部分，比如企業都要遵守國家的法律法規，都必須適應外界環境等。
第三，該模型認為組織創新DNA就是企業的基因，這也與生物DNA與基因的關係有衝突。按照生物遺傳學理論，DNA為遺傳物質，由四類鹼基（A、T、C、G）按一定順序排列而成，基因是有遺傳效應的DNA片段，是最小功能單位。組織創新DNA是企業的構成因子，企業基因是組織創新DNA上有遺傳效應的片段，決定企業性狀。研究企業基因必須先研究組織創新DNA，如果組織創新DNA沒有確定，則無法研究企業基因。
2、企業蛻變理論
企業蛻變理論在企業成長理論中占有重要的地位，但在論述組織創新DNA方面存在一些缺陷。
第一，企業蛻變理論只是借用了生物染色體、基因的概念，並未闡述企業染色體、企業基因、組織創新DNA的概念。
第二，蛻變理論所描述的12對染色體中，有些染色體不具有穩定性，無法穩定地傳遞給子代，而穩定性是生物遺傳因子的重要特徵，生物染色體是相對穩定的。蛻變理論所描述的部分染色體無法自我複製，而生物染色體中的DNA是可以自我複製的，正是生物染色體中的DNA的自我複製才保證了生物特徵在親代和子代之間的穩定傳遞。
第三，生物染色體由DNA和蛋白質組成，DNA含量穩定，是主要的遺傳物質，染色體是遺傳物質的載體，因此用“組織創新DNA”來表示企業中的遺傳因子比用“企業染色體”來表示要恰當些。
3、周暉模型
周暉等學者構建了完整的組織創新DNA模型，設計了組織創新DNA的雙鏈以及四個鹼基，並對其存在的合理性進行了充分的論述，但也存在一些缺陷：
第一，資本與勞動力是有形資源，在企業中是非常重要的兩個因素，但資本與勞動力無法傳遞給下一代企業即無法完成自我複製。生物DNA是可以進行自我複製，以使生物遺傳信息傳遞給下一代，以保持生物的連續性，DNA這一特性，是其成為遺傳物質的前提。
第二，生物DNA雙鏈是互補的兩條，即從一條鹼基可以推斷另一條的鹼基。資本鏈與勞動力鏈不是互補的，由資本鏈無法推斷勞動力鏈，由勞動力鏈也無法推斷資本鏈。
第三，生物DNA是生物體內穩定的大分子物質，組織創新DNA是企業的穩定核心，其決定企業的性狀，但資本與勞動力在企業中並非十分穩定，容易變化。因此資本與勞動力作為組織創新DNA並不十分恰當。
4、Aurick模型
Aurick在專著中詳細地論述了企業能力要素，強調了能力要素在企業中的巨大作用，對指導現代企業培育核心競爭力和持久保持競爭優勢具有重要的意義，但在論述組織創新DNA方面存在以下兩方面的缺陷：第一，認為能力要素是組織創新DNA或企業基因，與生物DNA的涵義有較大區別。生物的各種能力是由其體內的DNA決定的，能力本身不可能構成生物的遺傳物質。組織創新DNA或企業基因應該也是企業內部的基本要素，組織創新DNA決定企業的各種能力，因此將企業能力認為是組織創新DNA或企業基因是不合理的。第二，認為企業基因就是組織創新DNA，這也與生物DNA與基因的關係有衝突。
5、Neilson模型
Neilson組織創新DNA模型現在得到了廣泛的認可，並在實踐中得了證實，但也存在一些爭論。
第一，決策權、組織架構、信息傳導和激勵機製作為組織創新DNA四個基本要素，類似生物體內的DNA是由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣，但生物DNA的四種核苷酸分子是兩兩互補的，實質為兩對，而決策權、組織架構、信息傳導和激勵機制並不互補，是相互獨立的。
第二，決策權、組織架構、信息傳導和激勵機制四要素及其組合併不能表示企業所有的特徵，決策權、組織架構、信息傳導和激勵機制只能是組織創新DNA中的一部分。事實上決策權、組織架構、信息傳導和激勵機制都是企業制度中的重要部分。
第三，Neilson模型中組織創新DNA未包括企業文化，而企業文化在企業中起非常重要的作用，具有組織創新DNA的特性，也應該嵌入組織創新DNA模型中。
