定義
生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，
產品管理型組織如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，並且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控制的範圍，則適於建立產品管理型組織。
產品管理型組織最早於1927年為美國一家化妝品公司所採用，以後許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就採取產品管理型組織，設了若干獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若干品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若干品牌經理。
產品經理的作用是制定產品計畫，監督產品計畫實施，檢查執行結果，並採取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。
優點
產品管理型組織的優點是：
產品管理型組織首先，產品經理協調了他所負責產品的行銷組合策略；
其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；
第三，由於產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；
第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方面。
缺點
產品管理型組織的缺點是：
首先，產品管理造成了一些矛盾衝突。由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於同廣告、推銷、製造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視；
其
產品管理型組織第三，產品管理系統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其它方面的職能專家，結果使企業承擔巨額的間接管理費用。
因此，為了克服上述缺點，需要對產品經理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當的安排。
區別
“知識型組織”(Knowledge—basedOrganization)一詞最早由瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Kar
l-ErikSveiby)博士於1986年提出IS]。通過對知識型上市企業的分析，斯威比博士發現“知識型組織”有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創性地對知識型組織的組織特徵、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統研究。
市場管理型組織（managerialorganizationofmarket）：當客戶可按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對
市場管理型組織待時，就需要建立市場管理型組織。市場管理型組織是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所管市場發展的年度計畫和長期計畫。這種組織結構的最大優點是：企業可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要，開展行銷活動。市場管理型組織同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計畫和長期銷售利潤計畫。
套用
1以市場促銷為中心，提高服務水平
產品管理型組織產品成熟階段市場致勝的關鍵，主要不是靠技術，因為產品的技術設計已經基本定型，技術陸能已經穩定；也不是靠價格，因為成熟階段的產品是企業的主要資金來源，研發新產品、處理淘汰衰退產品、添置企業設備、開拓新市場，都需依靠成熟階段的產品來提供資金支持。因此說，產品成熟階段的市場致勝關鍵，主要是優質服務。企業要在成長階段售中和售後服務的基礎上進一步提高服務水平，包括增加服務內容、提高服務質量、完善服務體系。
2降低產品成本
降低成本是提高市場競爭實力的基礎，該項工作要貫穿於產品成熟階段的全過程，始終如一。
產品管理型組織結構的不足
·產品管理系統的成本較高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其他方面的職能專家配合產品管理的運作，使企業承擔巨額的間接管理費。
·產品管理可能會造成一些矛盾衝突，由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於廣告，推銷、製造部門的配合，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視。
·產品經理的匯作比較具體，比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其他方面的業務。
降低成本工作要著眼於生產經營全過程的每一個環節。要時刻把低成本放在重要位置，因為在競爭者大舉涌人和大量相類似產品出現時，控制成本顯得尤為重要。
3改變產品外觀設計
社會是不斷發展、前進的，消費者的欣賞角度、需求特點也會隨之發生變化。改變產品的外觀，給原有產品賦予新的文化內涵、新的服務功能，能使老產品滿足新的消費需求。改變產品外觀設計，不需要全面改變產品全部，其成本沒有開發新產品高，而且能給消費者以新的感覺。
4開發系列化產品
企業可以對產品的整體設計、工藝和形象，不做根本性的變更，只做少許適當地改進調整。如增加產品的型號、規格、功能、樣式、品種等，使產品向系列化、多樣化的方向發展，滿足市場上千差萬別的消費需求，以進一步拓展市場，發展經營業務。產品進行調整可通過產品大小、重量、安全性、易操作性、造型、顏色等方面的改變來完成。成熟階段的產品要努力占領更多的有較大需求潛力的大市場，努力占領市場至高點，因為這些市場的發展餘地大，消費者緊跟發展潮流，如果能在一個更為廣大的地區成為市場領導者，則有利於企業不斷地發掘機會，利用機會，看清威脅，避免威脅，始終立足於市場潮頭，把握髮展趨勢，明確前進方向。
5聯合經營和協作
產品進入成熟階段，生產技術，行銷手段和管理經驗都比較成熟。尤其是一些名牌產品、特色產品，進入成熟階段後，在市場上已經享有相當高的知名度，以這些成熟階段的產品為龍頭開展聯合經營和協作，能收到很高的經濟效益。但要認真考慮和選擇聯營協作的合作項目、合作夥伴、動作方式、管理措施等。不可盲目聯合、草率行事，也不能不加管理、失去控制，反而給自己造成損失。美國馬特爾公司的芭比娃娃，自1959年投放市場，40多年來一直暢銷不衷，年銷售額高達10多億美元。該公司延長芭比娃娃市場成熟階段壽命的一條成功經驗，就是瞄準社會熱點職業，不斷更新芭比娃娃的服裝。從問世之初的時裝模特，到後來的律師、企業家、醫生、飛行員……使得很多美國家庭三代都鍾愛芭比娃娃。
