弱矩陣型組織

弱矩陣組織(weakmatrixorganization)弱矩陣組織形式是矩陣型組織的一種形式，類似職能式組織形式的一個極端。在這種組織形式里，項目可能只有一個全職人員，即項目經理，項目成員不是直接從職能部門調派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務。

組成

弱矩陣組織結構：基本保留項目的職能組織結構的大部分主要特徵，但在組織系統中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結構中並未明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協調者或項目監督者，而不是一個管理者。

簡介

由於項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以後，就需要根據這一項目的具體情況，建立項目的管理班

弱矩陣型組織

子，負責項目的實施、負責項目的費用控制、時間控制和質量控制，按項目的目標去實現項目。項目結束後，項目的管理組織完成自己的任務，也就不復存在。
按照組織結構的基本原理和模式，項目的組織結構也可分為線性的項目組織結構、職能的項目組織結構和矩陣的項目結構等若干形式。項目管理組織的結構實質上是決定了項目管理班子實施項目獲取所需資源的可能方法與相應的權力，不同的項目組織結構對項目的實施會產生不同的影響。
1、項目的職能組織結構
項目的職能組織結構是指一個系統的組織，是按職能組織結構設立，當採用職能組織結構進行項目管理時，項目的管理班子並不作明確的組織界定，因此有關項目的事務則在職能部門的負責人這一層次上進行協調。
項目的職能組織結構是指在這種情況下，項目管理實施班子的組織並不十分明確，各職能部門均承擔項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務和問題由各個部門負責人負責處理和解決，在職能部門經理層進行協調。
2、項目的線性組織結構
項目的線性組織結構又稱項目化組織結構　
項目化組織結構與職能化組織結構完全相反，其系統中的部門全部是按項目進行設定的，每一個項目部門均有項目經理，負責整個項目的實施。系統中的成員也是以項目進行分配與組合，接受項目經理的領導。
3、項目的矩陣組織結構
項目的矩陣組織結構是各取項目的職能組織結構和項目的線性組織結構的特徵，將各自的特點混合而成的一種項目的組織結構。按從兩種組織結構中取自一種組織特徵的大小，項目的矩陣組織又可分為弱矩陣組織結構、中矩陣組織結構和強矩陣組織結構。弱矩陣組織結構基本保留項目的職能組織結構的大部分主要特徵，但在組織系統中為更好地實施項目，建立相應明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結構中並未明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協調者或項目監督者，而不是一個管理者。
　
中矩陣組織結構是對弱矩陣組織結構的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經理。項目經理被賦予一定的權力，對項目整體與項目目標負責。
　
強矩陣組織結構具有項目的線性組織結構的主要特徵。強矩陣組織結構在系統原有的職能組織結構的基礎上，由系統的最高領導任命對項目全權負責的項目經理，項目經理直接向最高領導負責。

套用

弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。

弱矩陣型組織

對於技術簡單的項目適合採用弱矩陣型組織。主要是因為：技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。

在企業中研發組織大多採用職能式組織架構，這種組織形式在企業發展初期能有效地支撐企業的研發工作。隨著企業的發展，業務範圍不斷擴大，職能部門也日益增多，職能型的研發組織形式就難以高效地組織企業的研發工作。一種跨部門的組織形式---矩陣式的組織形式能更高效地組織企業的研發工作。

矩陣式組織形式是指通過橫向聯繫和縱向聯繫的管理方式，使各個職能部門之間相互協調和相互配合，更加高效地實現企業的研發目標。這種組織形式是在克服垂直式組織形式缺點的基礎上形成的，其最大的優點就是信息流通路線短、部門間信息反饋快、工作效率高。矩陣式組織形式又可分為強矩陣形式和弱矩陣形式：強矩陣形式是在項目期間職能部門把人派到研發項目組，項目組成員的績效完全由項目經理進行考核，項目組成員只對項目經理負責，項目結束後項目組成員再回到相應職能部門；弱矩陣形式是把一些項目任務落實到職能部門，職能部門再把任務分配給部門員工，員工就成為項目組成員，負責完成項目的工作任務，員工的績效由職能部門經理進行考核，職能部門經理對項目經理負責。

企業的研發組織形式是採用強矩陣形式還是弱矩陣形式，這主要取決於企業的發展階段和產品開發的複雜程度。

弱矩陣型組織

強矩陣形式更適用於業務發展迅速、產品多元化、業務繁雜、職能部門多、研發工作與各職能部門的關聯強的企業；強矩陣研發組織形式有三大優點：一是人力資源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高，企業可以在最短的時間內調配人才，把不同職能的人集中在一起，組成一個產品開發團隊，進行產品研發工作；三是加強員工的溝通，不同部門的員工在一個項目組中共同完成產品開發工作，能有更多機會接觸，對員工的溝通與綜合能力提升都有幫助。弱矩陣形式更適用於變革準備度比較低、職能部門建設比較薄弱，研發工作與各職能部門的關聯性比較少的企業；弱矩陣研發組織形式也有其優點：一是對原職能型組織的衝擊比較小，跨部門的產品開發團隊可以很容易地開展工作；二是有利於人員的穩定和職能部門的建設。
一個企業的研發組織要實現從職能型組織形式轉變成矩陣型組織形式，需要具備以下條件：一是要有合適的產品經理（強矩陣型）或項目經理（弱矩陣型），產品經理是對產品的市場成功和財務成功最終負責的責任人，產品經理為了完成使命就需要進行跨部門資源調用，這就對產品經理的跨部門協調能力提出了很高的要求；二是職能部門經理要充分配合，特別是研發部門的職能經理其工作重點從關注業務轉變到關注人員的培養；三是在研發體系內要有一套完善的績效管理制度，使研發人員能得到有效的激勵。

在諮詢的實際過程中，企業的研發工作又分為技術開發和產品開發，以之相對應的研發組織通常也有所區別：技術開發通常採用職能型組織形式或弱矩陣組織形式，產品開發通常採用強矩陣組織形式或弱矩陣組織形式。