區別
疊床架屋下的管理型組織架構
市場管理型組織1．管理型組織架構
國內快速消耗品行業的銷售組織結構大多學寶潔、可口可樂等外資企業，銷售組織架構類似政府機構，我把它叫做“政府型組織架構”或者“管理型組織架構”，這是典型的快速消耗品企業的組織架構。
管理型組織架構分三大部分：第一，傳統渠道部分：主要開發、跟進經銷商。不少公司把它叫做“做渠道”。第二，現代渠道部分：主要跟進國際性連鎖超市、國內大型連鎖超市。不少公司把它叫做“做市場”。第三，客戶服務部分：包括銷售財務（貨款、費用）、貨物以及促銷品陳列品等後勤支援服務。
支撐這套組織架構需要哪些條件？
2．支撐成本
假設一下，把全國市場分為東南西北中5個區域，每個區域做4個省；每個省也按東南西北中選5箇中心城市據點，這樣，就建立了一個基本覆蓋全國100個主要城市的一級銷售網路。
其人力資源配置為：（1）銷售總監、內勤人員約需6人；（2）省區經理：一省一個，計20人，這裡省略了大區經理，因為可以讓中心省份的省區經理兼任；（3）每箇中心城市配置1名城市經理，計100人；（4）每個城市經理下面配置2名助銷員，計200人。此時，廠家銷售組織總人數為326人，經銷商總數為100家。
假定企業把觸角深入到縣鎮，按每箇中心城市往下延伸一層，在東南西北方向發展4個據點，每個據點發展1個分銷商、配置3人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網路，這時，銷售組織總人數將激增1200人，達到1526人。且慢！這裡沒有算在建立二級網路的時候，需要網路的財務下沉、配送下沉所造成的後勤人員膨脹。
3．與生俱來的兩大“毒瘤”
管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩大“毒瘤”：官僚與腐敗，它也是一個權力型的組織，從上到下都有不等的權力，這必然導致組織中的人爭權奪利，腐敗、潛規則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經理的職責更多是協調和協助，誰能協調好上下級關係，誰的人員好，誰的位置就坐得穩。
常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監督力度與增加透明度，前者如設立收支兩條線、不允許截流貨款沖抵費用等方法；後者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然大幅度增加營運成本。
4.衍生問題
此結構下，企業在各地設的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規、工傷鬥毆、疲沓怠工等管理問題。市場問題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強大包大攬導致經銷商的高依賴性，以致經銷商“沉淪”為配送商，甚或淪為倉管兼送貨員；經銷商藉助強大廠家掌握了一定的渠道網路後，“得寸進尺”承接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤，甚至徹底反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。
基於官僚、腐敗的不可避免等，前面計算的基本成本是在銷售效率100%前提下的理想數字，從實踐經驗看，總開支通常是基礎開支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。國內快速消耗品企業達到年銷售額10億元的鳳毛麟角，大多數二線品牌在1億-3億元間，顯然，要維持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%×（2～3）＝32.6%～49%。
實例
1.服務型組織架構下的人員職能分工
市場管理型組織銷售總監：地區拓展的戰略情況調查；經銷商的談判、協商、確定、簽約；特遣隊的調度。渠道經理：經銷商的海選；協助經銷商招聘、錄取助銷員、講授專業知識、指導、選拔助銷員；協助經銷商管理業務員。特遣隊：分階段深入各個地區，拓展終端網路客戶、零批；手把手帶教助銷員；幫助經銷商建立零售客戶網路的分布圖、客戶檔案。經銷商：保證貨物供應；管理助銷員；拓展市場、開發客戶、跟進銷售。
在服務型銷售組織架構中，有如下重要的變化：第一，經銷商是銷售渠道的主體，銷售總監直接管理經銷商，並且通過兩個組織即渠道經理和特遣隊分別支持經銷商，特遣隊就如攻占伊拉克的美軍，渠道經理就如派到伊拉克幫助他們建立政權的文官。
第二，廠家的職能發生巨大變化，其銷售團隊不再承擔日常銷售的具體工作，渠道經理所起到的作用就是經銷商的顧問，負責提高經銷商的專業知識、管理水平；特遣隊的作用是幫助經銷商提高作戰能力。
第三，特遣隊作為一個重要的組織存在，它有三大功能：首先，調查工作，就如戰術偵察，具體到我們的做法就是繪製客戶地圖、製作客戶流水檔案；其次，在拓展新戰場時首先投入對敵作戰，並且在作戰過程中總結行之有效的戰術方案；最後，在作戰的過程中同時訓練經銷商的“維和部隊”，便之在特遣隊離開之後可以繼續發展市場、拓展銷售工作。
下面我以具體的案例展示服務型銷售組織操作中的細節。
2.安慶戰例
（1）戰略調查：了解競爭對手
2007年7月15日，我在任三五電池全國（不要這兩個字）銷售總監時到安慶市調查，2天時間走訪了105家零售商，總結如下：31%的店鋪有三五電池，全部店鋪的老闆都聽說過三五電池；沒有一家店鋪上全三五電池的16個主流品種，普遍只有3-4個低價品種，其中有一款價格較低者為多數客戶接受；只有雙鹿、三五電池日常有業務員跑市場；大部分客戶都去批發市場拿貨，甚至一些連鎖超市也如此；市區能銷售電池的總零售店鋪約700-800家，總容量在4萬元/月左右，因此，周邊廣大縣、鎮才是最大的市場；經銷商的銷售範圍很廣，除了周邊8縣，銅陵、池州一帶也有，經銷商主要做小家電，在比較大的百貨商場有較好的網路，目前主要在這些百貨超市的家電專櫃銷售。
當地第一品牌南孚電池只有鹼性電池銷售，第二品牌雙鹿電池品種比較齊全，第三品牌白象電池只有碳性電池銷
市場管理型組織戰略調查工作最好銷售總監親自做，這樣才能清楚某地要怎么做、需要調派那些資源、採用什麼政策才能達到最佳效果。
調查結果出來之後，我寫了一份很詳細的市場操作規劃，跟經銷商、同事們討論、研究之後，制定了具體的行動方案。
（2）戰略行動：迅速、有序出擊
2007年8月24日，派一名銷售經理在安慶市以廠家名義招聘了37名助銷員，銷售經理給他們培訓一個星期後，從中選定21人試用，這時，我們從武漢借調4名特遣隊員進駐安慶。
接下來的一個月，特遣隊1個帶4個在市內跑，至9月底，特遣隊與助銷員完成市內300家零售店的進店工作。助銷員採用末位淘汰制，每個星期成績最差的都要淘汰，一個月結束，助銷員減少到7人。國慶節後，特遣隊主力撤退，留下1人做教官繼續帶領7名助銷員拓展。
2007年12月底，選拔了2名優秀助銷員交給經銷商後，最後一名特遣隊員把500多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經銷商，特遣隊完成第一階段的使命，全部撤回。
由於有前面特遣隊帶領大家開拓較多客戶，因此這兩名助銷員的客戶比較多，終端銷售成績相當不錯，達到1萬元/月/人的終端成績，而且，對流通的推動作用相當明顯，經銷商單月銷售屢創新高，當年銷售額突破70萬元，同比上年翻一番。
2006年，我又安排了特遣隊兩次助攻安慶拓展縣級市場，2006年底，經銷商的年銷售業績躍增至150萬元，三五電池成為當地第一品牌。
銷售經理跟經銷商的關係也出現了明顯的變化，安慶經銷商過去只有門店批發，目前有了一支穩定的銷售團隊，終端銷售成了主要的利潤來源；經銷商過去從不知道有多少庫存、是否賺錢，甚至有些鄙視坐寫字樓的人，在銷售經理的教導下，現在添置了電腦，用財務軟體管賬了；更重要一點，經銷商過去每年討價還價返點多少，現在終端搞上去了、團隊建起來了、利潤也提高了，他對每年契約返利多少點也不再嘮嘮叨叨了。
安慶戰例的細節啟迪：第一次招聘業務員最好以廠家的名義招聘，如果以當地經銷商的名義，往往應聘者很少；招聘的人員數量最好是用工人數的10倍以上，原因有二：一則是快速消耗品行業跑終端特別辛苦，往往過不了幾天，大部分人嫌辛苦不願幹了，通常有1/10的人留下來就不錯了，二則是一個業務員能否堅持下來跟他的銷售業績關係很大，銷售業績取決於他的客戶數量。在安慶戰例中，招聘的一大群業務員起到兩大作用：一是做了宣傳廣告；二是他們開發的客戶留給了堅持到最後的人，那些堅持下來的助銷員可以在比較短的時間內獲得大量的新客戶，大大降低了他們獲得足夠客戶所需要的時間。
助銷員的招聘、培訓費用廠家承擔，其工資由經銷商發放，廠家給予經銷商一定比例的基本工資支持，一般第一個半年全額支付，第二個半年支付80%，第三個半年60%，第四個半年40%；犖記（牢記）一點，勞務關係一定要通過經銷商僱傭，這點很重要，這樣可以明確培養出來的優秀助銷員是屬於經銷商的，經銷商也因此願意給助銷員提供一切便利條件。
在快速消耗品行業大多數經銷商沒有什麼高學歷，教他們學管理要用最直觀的方法，而且儘量把具體的操作程式、所需的工具都搞好，讓他們照著做就是了，例如客戶分布圖，標註了每個客戶的所在地，此圖由特遣隊的同事做完後交給經銷商，並告訴他怎么用。
最後說明一點，這4個特遣隊員是從武漢經銷商處借調的，他們完成使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負擔是有限的，這樣做有四大好處：（1）由於特遣隊員本身就是跑終端的優秀業務員，他們帶教新經銷商的助銷員特別能現身說法，特別能凝聚人氣；（2）起到支持優秀經銷商的作用，大大提高優秀經銷商對廠家的忠誠度；（3）特遣隊可以召之即來揮之即去，大大降低廠家的長期成本；（4）優秀經銷商都有一些成熟的、行之有效的、特別拿手的市場操作手法，特遣隊往往把這些操作手法也帶給了新經銷商。
優點
這市場管理型組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的行銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。
有些行銷專家認為以各主要目標市場為中心來建立相應的行銷部門和分支機構，是確保企業實現“以顧客為中心”的現代行銷觀念的唯一辦法。
