什麼是員工內部流動
員工內部流動是指員工在企業內部的工作調整和崗位變換。
員工流動有廣義和狹義之分，廣義的員工流動是指員工與企業相互選擇而實現職業、就職企業或就職地區的變換。狹義的員工流動是指以崗位為基準而由於員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態到另一種工作狀態的變化現象。
員工內部流動的原則
1.有利於人員優勢的整合和最佳化；
2.有利於員工的發展；
3.有利於業務發展的需要。
員工內部流動的方式
1.正常調動
2.競聘上崗
員工流動的類型
1.按照員工流動的主動性與否通常分為自願性流動和非自願性流動。2.按照員工流動的邊界是否跨越企業可分為員工流入、員工內部流動和員工流出三種形式。
3.按照員工流動的走向可以分為地區流動、層級流動和專業流動。
4.按照員工流動個人主觀原因分為人事不適流動、人際不適流動和生活不適流動。
按照流動的範圍劃分，可分為國際流動和國內流動;按流動的方向可以分為單向流動、雙向流動和多向流動;按流動的規模可以分為個體流動、批量流動、集團流動等等。
企業內部人才合理流動的必要性
1、實現高效人才組合的必要條件 擁有了人才並不等於擁有了一切。企業不但需要各種不同類型的新型人才，而且還需要對這些不同的人才進行有效的組合，以適應企業發展的需要。企業的管理人才、技術人才和業務人才是相互交叉的，他們的的知識結構、專業特長和性格特點都不一樣，企業在用人方面的其他許多情況也是具體的，因此，難於找到一個既定的標準來組合人才，只有按照和諧互補、高效精幹的原則，動態地配置現有人才，使每個人在工作中找到最適合自己發揮才能的位置，才能創造出最大的效益。通過建立並完善企業內部人才流動機制來達到有效的人才組合，可以使人才個體在總體的引導和激勵下釋放出更大的能量，既有利於人才實現自我價值，也有利於企業的發展。反之，如果企業內部人才不能合理流動，就難以實現高效的人才組合。
目前，在大多數企業內部，由於沒有建立內部人才流動機制，員工只有在幹得非常出色以致上司認為必須給他換個崗位時才可能換個崗位，這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。在一個企業或部門內部，大多數人長期呆在一個固定的崗位，一個普通員工即使對自己正在從事的工作不滿意，或者認為本企業的另一個崗位更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。直接的惡果是員工們常常感到懷才不遇，工作積極性受到明顯抑制，而企業則不能最大限度地開發員工的潛能，這對用人單位和員工本身都是一大損失。
2、防止人才外流的重要手段 面對人才外流,很多人力資源部門主管常常想到的辦法是加薪留人,但效果往往只是一時,想走的人還是要走。事實上,員工最關心的並不是工資,而是工作滿意,職業發展前景、升遷機會、成就感和人際關係等。當他們覺得當前所在崗位無法給予這些時,就會尋求新的目標。那么,怎樣才能不讓人才外流又滿足他們的這些目標呢?那就是讓人才在企業內部流動起來。由於向外“跳槽”必然會帶來一定的機會成本，所以，如果員工在企業內部可以實現自己的目標，人才流失的情況就會大大減少。建立合理的內部流動機制，實現人才的無障礙流動，是留住人才的手段之一。堵塞內部流動渠道，只能造成人才向外流動。
3、激勵員工的有效形式 提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。建立合理的內部人才流動機制，也就是建立了“競爭上崗，優勝劣汰”的人才激勵機制，為每個人都能提供不斷認識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實現自我的機會與條件，員工有機會選擇符合自己職業生涯設計的崗位，工作可以帶來一種成就感和滿足感。這樣的激勵形式，比單純的物質激勵更有效。
美國學者彼得·德魯克提出了“知識型員工”的概念，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵知識型員工的動力更多的來自工作的內在報酬本身。因此，內部流動的激勵方式對於知識型員工來說尤為有效。
建立企業內部人才流動機制的手段
1、建立企業內部人才市場 企業內部人才市場是設在企業內部的中介服務機構，它的主要功能是提供人才的供給與需求信息，為企業長期發展提供相關的人力資源服務，它接受人力資源部門的管理，運行模式遵循市場化規則，有一套操作性強的業務規則和程式。企業內部人才市場可以充分利用內部網路優勢，開發出一套先進、適用、功能齊全的人才服務系統，建立以通過計算機網路實現服務功能的無形市場。
澳柯瑪的“懸崗內聘人才交流會”就是內部人才市場的一個典型例子，許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經理在內的中高層領導崗位。遺憾的是，多數企業只注重在外搜羅人才，很少將精力放在內部人才發掘的用人方式，實際上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有許多優越之處，如節約招聘費用、程式簡化、不耽誤工作進度、激發員工潛能等，對於企業和員工是一種“雙贏”的做法。
2、構造人才流動信息鏈 要實現人才在企業內部合理流動，構造完整的人才流動信息鏈是必需的。人才流動信息鏈的構造開始於企業產生人才需求時，經過招聘、考核、薪酬等環節，直到員工離職。完整的企業內部人才流動信息鏈包括“崗位需求-資源計畫-員工招聘-績效考評-薪資福利-員工離職”等六個環節的信息。這六個環節全面覆蓋當前人力資源管理的需求，能有效幫助企業整合公司的人力資源管理工作。
構造人才流動信息鏈要通過人力資源管理系統(HRMS)來實現。利用人力資源管理系統可以對每個員工進行動態跟蹤，把與員工個人相關的各種信息儲存到集中的資料庫中，從而將員工的信息統一地管理起來。人力資源部門可以對這些信息進行相關分析，為企業內部人才調配提供參考。
3、建立企業內部跳槽制度 建立企業內部跳槽制度是破除內部人才流動壁壘的一項重要舉措。讓員工內部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩定在公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對於精力旺盛、幹勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。除此之外，索尼的員工可以在每周出版一次的內部小報看到各部門的“求人廣告”，如果感興趣，他們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。索尼的員工通過內部跳槽制度找到比較中意的崗位，積極性得到很大的提高；而索尼公司則能夠從中及時發現人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。並且，人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，從而及時採取對策進行補救。
內部跳槽制度並非偶一為之的少數人才有機會的競爭上崗，而是制度化的與每個員工都密切相關的一種內部流動形式。內部跳槽的程式要儘量簡單，並且整個過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，還可以再選擇其它崗位繼續應聘。
4、進行周期性的人才盤點 人才盤點已成為很多企業人力資源管理的一項重要工作內容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優勢及待提高的方面。進一步說，就是發掘、發現一批具有特殊才幹的潛力員工，記錄並跟蹤他們的個人職業發展傾向，並參照調查結果和評價結果明確崗位與發展對象，做出相應的人力資源戰略規劃，動態地對員工進行管理。
要建立企業內部人才流動機制，周期性的人才盤點是很有必要的。通過人才盤點，企業管理層可以通過數據資料明確目前的人力資源配置現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大的發揮，其次，人才盤點也是企業人力資源管理的總結和提高，在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性循環。再次，人才盤點也會讓企業發現那些不適應發展的員工，及時地把他們從崗位上淘汰下來。
員工流動的基本理論
(一)勒溫的場論美國著名心理學家勒溫認為，個人能力與個人條件及其所處的環境直接影響個人的工作績效。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個較好的環境工作，這就是人才流動。
(二)卡茲的組織壽命學說
美國學者卡茲對科研組織的壽命進行了研究，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
卡茲曲線表明組織的最佳年齡區為1.5年至5年。卡茲的組織壽命學說從組織活力角度證明了人才流動的必要性，同時也指出人員流動也不宜過快。流動間隔應大於2年，這是適應組織環境和完成一個項目所需的時間下限。一般而言，人的一生流動7～8次是可以的，流動次數過多反而會降低效益。
(三)庫克曲線
美國學者庫克從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了人才流動的必要性，庫克曲線表明研究生畢業後創造力發揮程度與其在一個單位工作時間之間的關係--創造力發揮程度先上升後下降，創造力較強的時期大約有4年(AD)。人的一生就是在不斷開闢新工作領域的實踐中，激發和保持自己的創造力。
(四)中松義郎的目標一致理論
從理論上來看，日本學者中松義郎的目標一致理論較好地解釋了人才流動的成因和必然性。
個人目標與組織目標之間存在一個夾角，當個人目標與組織目標完全一致時，個人的潛能得到充分發揮。當二者不一致時，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：
(1)個人目標主動向組織目標靠攏，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，並努力趨於一致。但個人目標與組織目標之間的差距難於在短期內消除，使得這條路變得不可靠。
(2)進行人才流動，流到與個人目標比較一致的新單位去。
(五)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為";參與者決定";模型。其模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們願意接受這些職位的程度。
(六)普萊斯模型
普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變數的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變數。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
(七)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，並用這種研究來代替對工作滿意度與流出關係的簡單複製。
(八)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖儘可能全面地捕捉影響員工流出的各類複雜因素。
員工內部流動管理
(一)內部調動及其管理內部調動是指員工在企業中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業提出，也可以由員工提出。
由企業提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業調整組織結構的需要，二是為了使企業中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業員工的晉升渠道保持暢通。
(二)職務輪換及其管理
職務輪換又稱輪崗，指根據工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經驗。
優點：能豐富培訓對象的工作經歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解並增進各部門之間的合作。
不足：由於受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感;由於受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果;由於受訓者的表現還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。
企業為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務輪換時，應考慮培訓對象的個人能力以及其需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其相適應的工作;其次，職務輪換時間長短取決於培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規定某一時間;再次，職務輪換所在的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。
(三)晉升及其管理
晉升管理工作進行得好壞直接關係到隊伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。
流動原因