特點
常態化
隨著經濟全球化和技術革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背後，人才的競爭又是重中之重。大量跨國公司在擴張過程中實行的都是人才本土化戰略，他們登入中國的第一步便是挖人。同時，本土崛起的民營高科技公司發展迅猛，對人才的渴求也非常迫切。這兩股力量直接發起了這場人才爭奪大戰。在未來相當長的一段時間內，人才相對於資本等其他資源的稀缺性將使高素質的人才在各個企業之間流動成為一種常態。
頻率過快
某些擁有卓越管理經驗、掌握市場資源或是技術資源的優秀人才，因其在整個勞動力市場上的高度稀缺性，永遠是各個企業爭奪的對象；另一方面，他們為追求自身最大價值也不斷變換服務對象。供求的失衡和市場競爭所導致的各企業勢力對比的迅速改變使得優秀人才不斷流向名牌企業，其頻率也越來越快。
集體意識
近來企業人才流失的最大特點莫過於核心員工的“集體跳槽”，如北大方正助理總裁周險峰率30多位PC技術骨幹集體跳槽加盟海信數碼，健力寶銷售公司總經理蔣興洲與20多位銷售經理集體離職。這些事件均在業界引起了軒然大波，而且有著愈演愈烈的苗頭。隨著這種現象的增多，其背後的原因也值得我們認真思考。
成因分析
個人原因
因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見於企業招聘的新人或是大學生。
組織原因
從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在於企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。
外界原因
一般來講，各公司流失的優秀人才並沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨幹或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，後者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。
由於老闆指手畫腳的干擾和約束太多，事事要聽老闆使喚，樣樣要看老闆臉色，導致這些受聘的職業經營管理者根本沒有在職權範圍內的決策權和處置權，沒有對自己員工的雇用、加薪、降職、解聘的控制權。用一位在一家兄弟倆控股的生物醫藥製品公司僅做了半年執行總裁的經營管理者的話說，就是“在毫無安全感和成就感的情況下只好走人，如果不離去，自己就會變為失去職業經理本質的人。”
影響
企業的代價
對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以後，企業要被迫支付以下成本：
首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；
另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這裡。
人才流失對中小企業而言，頻繁的人才跳槽行為，給一些生產帶來不小的打擊。無論是寶貴人力資源的流失，還是對於企業發展至關重要的核心技術及機密的外泄，都有可能造成中小企業發展停滯，甚至陷入困境；其次，某些員工的離職會造成群體心裡動盪，減弱企業的向心力、凝聚力，這種損失是難以估計的！
社會的不安
正常的人力資源流動是一種社會的正常現象，是勞動力市場成熟的標誌之一，然而中國中小企業員工跳槽，常常集中在某幾個熱點行業，而且流動的速度過於頻繁。這樣一來，人才流失問題就會引發社會的不安和對社會信用機制的呼喚。
個人的損失
跳槽對於跳槽者個人來說，如果出現頻繁跳槽，企業就不得不對其忠誠度、責任心和工作能力有所懷疑了。同時，過於頻繁的跳槽對於個人的職業規劃的實施也是不利的。
危害
人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。
對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示範”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。
企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失後，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。
主要特徵
與地域有關
人才流失總是從不發達地區向發達地區流動;從農村向城市流動。這是因為發達地區能提供更好的生活環境和待遇,並有更多的發展機會。
與行業有關
競爭激烈的行業、勞動密集型的行業往往是人員頻繁流失的行業。因為對於勞動密集型企業,熟練工人經常在中小企業之間流動,特別因為工資差異, 使得熟練工人流失更為嚴重。
與學歷有關
學歷高的流動性較大。很多較高學歷的人在中小企業中由於與自己理想的工作崗位、待遇、環境相差較大,故流失多。
與年齡有關
人員流失與年齡呈負相關關係,年輕人流失多,年齡大的流失少。青年勞動者學習能力強,家庭負擔小,跳槽時考慮的機會成本相對較小，造成了青年員工跳槽現象普遍。
與職業發展有關
較關注個人職業發展的員工流失嚴重。因為這類員工充滿活力和激情,擁有高智力資本,有時把流動視為個人實現自我發展的途徑。
衡量
人才流失對一個企業中人才流失的判定，首先是衡量人才流失的總體水平。根據以上對人才流失的界定，一個企業人才流失的總體水平取決於企業內的人才流動總體狀況，以及企業的人才流動合理限度這兩個方面。
企業內人才流動的總體狀況,可以利用以下兩個指標來衡量：
1.總流動率。總流動率反映的是在一個特定的時期內（一般為一年），組織內總的流動人數與員工總數的對比關係，可用以下公式計算：
總流動率=（總流動人數/平均員工總數）×100%
總流動率是反映組織內人才流動總體情況的指標，它不能區分人才流動中的可避免流動和不可避免流動這兩種不同情況，因此在衡量人才流動總體水平時還須使用反映可避免流動狀況的指標。
2.可避免流動率。可避免流動率反映的是在一個特定的時期內（一般為一年），組織內有可能避免出現流動的人數與員工總數的對比關係，可用以下公式計算：
可避免流動率=（總流動人數-不可避免的流動人數）/平均員工總數×100%
在這項指標中，總流動人數減去不可避免的流動人數為可避免的流動人數。其中，不可避免的流動人數包括臨時性雇員的辭退、提升、橫向調動和因為生病、死亡和退休等導致的流動。可避免流動率是測量人才流動狀況的一個優良指標，因為它反映了可以被消除的人才流動部分，代表了組織通過有效的人力資源管理最有能力施加影響的那部分人才流動。
作為一個企業的人才流動合理限度，它是一個相對的概念，是與企業所在行業或其他同類企業的平均人才流動水平相比較而言的。因此，一個企業人才流動的合理限度，就是所在行業或其他同類組織的平均人才流動水平。一個企業的人才流動如果超過所在行業或其他同類組織的平均水平，超出部分就可視為人才流失。
顯然，一個企業的總流失率越高、特別是可避免的流失率越高，企業的人才流失情況就越嚴重。
但是，對於企業的總人才流失率的高低，有一點需要注意，如果沒能保留住高效率的員工，低流失率可能還不如高流失率。因此，要準確判定組織的人才流失狀況，不僅要對人才流失的總體水平進行衡量，還要從結構上對人才流失進行衡量。
規避之道
人才流失“以人為本”是現代企業管理的核心理念，人才工作是企業在市場經濟條件下必須堅持的長期戰略。對企業而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統性的工作，留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。
建立體現人才勞動價值的酬薪制度。企業必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業績和效益為基礎的分配機制，向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，體現黨的十六大提出的“生產要素參與分配”的原則。在酬薪制度的內容上，可以結合企業實際，多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯繫，與企業的發展和企業的利益相聯繫，使人才體會到企業對其工作業績的認可，並在待遇上得到有效的體現。
建立適應市場規律的用人機制。企業必須改革原有的“論資排輩”用人機制，建立真心實意為人盡其才創造條件、為個人發展提供可能、符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略，一方面要廣開用人之路，採取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、套用人員上守株待兔式的單一和被動做法；另一方面要善於從企業內部發現人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。
提供能夠實現人才價值的工作崗位。人才在注重工作環境、待遇的同時，還非常看重工作的本身是否具有挑戰性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發揮個人的創造性，實現自身價值。如果企業所提供的工作與其專業、特長並不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰性和創造性，優秀人才當然不會熱愛崗位和企業。因此，企業應該不斷的給人才以工作壓力和挑戰，提供各種工作崗位和實際鍛鍊的機會，不斷激發其工作熱情，以充滿希望和挑戰的事業發展來留住人才。
營造良好的文化和學習氛圍。凡是優秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業內部的文化和人文環境。企業要大力開展企業文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，採取選送高等學校深造、科研機構學習、參加學歷進修等各種方式，為優秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業中如魚得水，努力實現企業戰略目標和人才成長軌跡的有機結合。
總之，要想留住人才必須建立良好的企業內外部文化，做到“疑人不用”，“用人不疑”，充分信任員工、尊重員工，並且要建立對外具有競爭力，對內具有公平性的合理的薪酬制度，最大地調動員工的積極性。此外，根據企業的長遠目標,做好員工的職業生涯規劃,將組織的發展目標與員工個人的發展需要巧妙地結合起來。只有這樣，才能有效的留住人才，為企業儲備更多的優秀力量，從而提高企業的競爭力!
解決對策
人才的流失給企業造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。將人才的流動率控制在良性範圍內，保持企業活力的同時留住優秀的人才，已成為國有企業管理者刻不容緩的工作任務。長松企業管理諮詢專家建議可以採取以下對策：
1.為人才提供競爭性薪酬
薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵員工的重要手段。競爭性薪酬是指一個企業的薪酬水平與其它企業的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業薪酬低於市場水平，又缺乏其它補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優秀人才流向外資企業的一個重要原因。企業若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利於吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業的僱傭成本，又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，有利於刺激員工的積極性，提高工作效率。
2.建立員工需要有吸引力的福利
福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強人才對企業的忠誠度，還可以提高企業在社會上的聲譽。
國有企業在硬性福利方面（如：養老保險、住房公積金、失業保險）做得比其他非國有企業好，但在軟性福利方面做得就不盡如人意。
3.重視員工職業生涯規劃工作
員工職業生涯規劃是國有老企業的一個空白點，其實職業生涯規劃是留住人才的一項重要工作。“並非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。職業生涯規劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。首先，應依據公司的生產、經營和發展、職位種類與特點等進行崗位序列設定（管理、技術等），建立員工職業發展通道。
其次，加強對人才的教育培訓，特別要注重對年輕人才的培訓，培訓是企業給予人才的一種福利。要建立符合各類人才發展特點的培訓體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過程中不斷實現自我補償和發展。
4.將人才流失同企業決策層的考核相結合。
當前，考核企業管理層的經濟指標大多數反映的是企業的狀況，而人才流失問題不僅關係到企業的經營，更重要的是決定企業的將來和長遠利益。企業把人才流失率同企業領導的政績結合起來，將有利於避免決策層經營的短期行為，迫使其採取切實可行的措施來留住人才。只要企業能留住、吸引人才，企業就有發展的後勁。抓住了人才，也就抓住了企業經營的本質。
5.培養企業文化凝聚力。
企業文化是員工認同的共同價值觀，具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業保障的安全性等均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。但企業文化需要引導、灌輸、示範並融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其它形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
總之，對企業來說，應充分認識到人才對企業發展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達到企業目標與個人目標的共同實現，在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。
