定義
員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現在和未來的人力需要和員工的職業生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。
類型
1)按流動的主動性與否分為自願流動和非自願流動(解聘)。
2)按流動的邊界是否跨越企業分為員工流入、員工內部流動和員工流出。
3)按流動的走向可分為地區流動、層級流動(如從技術員到助理工程師、從熟練工人到技術員)和專業流動(如技術到管理專業)
4)按流動個人主觀原因分為人事不適流動(如用非所學)、人際不適流動(如員工與領導關係緊張)和生活不適流動(如水土不服)。
好處
合理的員工流動帶來的好處應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利於員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動應有利於提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
目標
1.確保組織在現在和未來的發展中獲取所需的各類人才；
2.使員工感覺到的發展機會與其自身需要的發展機會相一致；
3.員工不會因為自身的不可控因素而被解僱；
4.員工認為，選人、安置、晉升和解僱都是公平的；
5.最低可能的工資。
視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度 (1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解僱都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關係斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關係上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解僱員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，並且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解僱那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在採用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利於創新的。
(4)對企業文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，並且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函式關係。由此他提出了如下的個人與環境關係的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效；
p：個人的能力和條件；
e：所處環境。
該函式式表示，一個人所能創造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境(也就是他的“場”)有密切關係。如果一個人處於一個不利的環境之中(如專業不對口、人際關係惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學說 美國學者卡茲從保持企業活力的角度提出了企業組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線 美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論 日本學者中松義郎在《人際關係方程式》一書中提出，處於群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑鬱的壓制狀態下，就很難在工作中充分戰線才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函式關係，據此他提出了“目標一致理論”。
5）馬奇和西蒙模型 馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。
員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們願意接受這些職位的程度。
6）普萊斯模型 普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變數的模型。
該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變數。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。
7）莫布雷中介鏈模型 莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，並用這種研究來代替對工作滿意度與流出關係的簡單複製。
8）擴展的莫布雷模型 擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖儘可能全面地捕捉影響員工流出的各類複雜因素。
內部管理
（一）內部調動及其管理
內部調動是指員工在企業中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業提出，也可以由員工提出。由企業提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業調整組織結構的需要，二是為了使企業中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業員工的晉升渠道保持暢通。
（二）職務輪換及其管理
職務輪換又稱輪崗，指根據工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經驗。
優點：能豐富培訓對象的工作經歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解並增進各部門之間的合作。
不足：由於受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感；由於受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果；由於受訓者的表現還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。
企業為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務輪換時，選擇與其相適應的工作；其次，職務輪換時間長短取決於培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規定某一時間；再次，職務輪換所在的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。
（三）晉升及其管理
晉升是指員工由於工作業績出色和企業工作的需要，沿著企業等級，由較低職位等級上升到較高的職位等級。
一般來說，合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵作用，有利於員工隊伍的穩定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執行，可以激勵員工為達到明確可靠的晉升目標而不斷進取，致力於提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業效益的提高。可見晉升管理工作進行得好壞直接關係到隊伍的積極性和士氣。
有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。
（四）降職及其管理
降職是一個員工在企業中由原有職位向更低職位的移動。這一方法是與晉升相對的。
流出管理
（一）員工非自願流出及其管理
非自願流出就是由於各種原因，由企業一方先提出讓員工離開，而並非員工自己主動提出流出企業。非自願流出包括解聘、人員精簡和提前退休。
1.解聘及其管理
解聘是企業與員工解除聘約。
由於是非自願的流出，所以解聘政策的實施有可能會帶來一些危險。首先，解聘員工可能會引起被解聘員工的控告和起訴。其次，由於被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會對企業的管理人員或與此相關人員進行人身傷害。因此，企業在採取解聘措施時應格外慎重，並要遵循一些原則來儘量避免不良後果的出現。首先要遵守公平原則；其次要建立必要的制度，規範解聘員工的工作和行為；最後一旦員工被解聘，企業儘可能地提供一些再就業的諮詢等等，以此來減輕因解聘員工帶來的不良後果。
2.人員精簡及其管理
人員精簡是一個包括人事裁減、招聘凍結、組織重組和兼併的術語，是企業為降低成本而採取的一系列行為。通常，人員精簡主要是裁減企業的勞動力規模。
3.提前退休及其管理
提前退休是指員工在沒有達到國家或企業規定的年齡或服務期限時就退休的行為。提前退休常常是由企業提出來的，以提高企業的運營效率。這是當今許多企業在面臨市場激烈競爭時，使自身重現活力而採取的用於管理員工流出的一種很流行的方法。
（二）員工自願流出及其管理
對於企業來說，企業員工的自願流出是一種損失，因此它又被稱為企業員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業徹底脫離工資關係或者員工與企業脫離任何法律承認的契約關係的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業解除契約關係，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。
1.員工流失的特點
（1）群體性
一般說來，員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關係不好的。
（2）時段性
員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配後，春節過後，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發生員工流失。
（3）趨利性
即員工流失總是趨向於個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。
2.員工流失給企業造成的損失
第一，員工流失使企業成本增加，第二，員工流失使人心不穩，挫傷其他員工的工作積極性；第三，掌握關鍵技術或銷售渠道的核心員工的流失將給企業帶來無法估量和難以挽回的損失。
3.影響員工流失的因素
影響員工流失的因素一般可以分為外部巨觀因素、企業因素和個人因素三種。
（1）外部巨觀因素
主要有世界各國和地區之間的經濟社會發展水平、收入等。
（2）企業因素
主要包括：工資水平、職位的工作內容、企業管理模式和企業對員工流失的態度。
（3）個人因素
與工作相關的個人因素主要包括：職位滿足程度、職業生涯抱負和預期、對企業的忠誠度、對尋找其他職位的預期和壓力等。
4.對員工流失的管理和控制
對員工流失進行有效的管理和控制，就是要樹立新的留人觀念，即“待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人”，具體的做法包括：
（1）謀求發展，事業留人
（2）健全體制，管理留人
（3）績效管理，目標留人
（4）合理薪酬，激勵留人
（5）公平公正，環境留人
（6）感情溝通，文化留人
（三）員工自然流出及其管理
員工自然流出的形式主要有：退休、傷殘、死亡等。
企業的退休管理一般包括兩個方面：一方面，為退休者提供與退休有關的信息；另一方面，為員工提供心理支持。另外，企業允許退休的員工進行兼職工作也成為一種趨勢，以此作為正式退休的一種變通方法。
計算方法
員工流動率一般使用某一時間段的流動百分比表示。
（1）總流動率
最為常見的員工流動率的指數為總流動率（TTR），計算公式為：
TTR=S/N×100%
其中，TTR：總流動率；
S：某一時期內（如一年或一個月）員工流動總數；
N：被研究的企業某一時期在工資冊上的員工平均數（可以是一日或一周內工資冊上員工的平均數，也可以是某一時期起始時工資冊上員工的總數），與這時期末工資冊上員工總數之和，再除以2。
這一計算公式主要的缺點在於，它不能反映出員工流動的具體員工。因此按員工流動的原因將員工流動分為不同的類型是有實際意義的，如將員工流動分為自願流動、非自願流動（由於某些原因而被解僱、辭退、死亡等）。計算員工流動率可將分母保持不便，分子則根據流動原因的不同有所改變。
VQR（Voluntary Quit Rate）表示自願辭職率，其計算公式如下：VQR=Q/N×100% 其中，Q：某一時期內自願辭職者的數量；N：在所研究的某一時期內工資冊上的員工平均數
DR（Discharge for Cause Rate）表示由於某種原因（如玩忽職守等）導致的解僱率，其計算公式如下：DR=D/N×100% 其中，D：被解僱者的數量;N：在所研究的某一時期內工資冊上的員工平均數。
非自願性
儘管企業在員工選拔、培訓和報酬制度設計等方面做了許多努力，但是還會有一些員工無法達到所要求的績效水平或在工作時違反企業的規章制度。當這些情況發生時，企業就有可能辭退這些員工。此外，當企業經營狀況不景氣，需要降低成本或減少預算時，往往也會發生裁員現象。這兩種情況下的員工流動都屬於非自願性流動。企業解僱一名員工常常是件非常困難的事情。首先，這種決定不可避免地會涉及到法律方面的一些問題。最常見的就是被解僱員工起訴他們曾服務過的企業，控告企業對他們實施了非法解僱。企業為此類官司，往往需要付出不小的費用，包括辯護費、賠償費等。其次，有時被解僱的員工除了存在相當大的經濟風險外，還存在人身安全問題。這樣，有時被解僱者會採取暴力手段來表達他們對於被解僱的不滿。由於解僱員工存在這些問題，因此，建立一種標準化的、系統性的懲戒及解僱辦法，是至關重要的。
做好非自願性員工流動管理的途徑是：
（1）實行公平原則
在員工績效管理和分配過程中，公平原則是一個重要的原則；在作出對員工進行懲戒的決策時，該原則同樣重要。因為許多與解僱有關的訴訟案和暴力衝突，起因就是由於被解僱者感到了極大的不公平。公平有三種基本表現形式，即結果公平、程式公平和人際公平。結果公平是指人們根據其他一些自己參照的人所獲得的結果而對自己得到的結果進行的一種判斷。顯然，一個人在失去工作而別人沒有失去工作的情況下，被解僱者很容易產生結果不公平的感受。這種不公平的感受到底會在多大程度上轉化為惱怒與怨恨，甚至可能演化為暴力或訴訟形式的報復，則取決於被解僱者對程式公平和人際公平的感知。結果公平的關注點是最終結果，而程式公平和人際公平所關注的則是過程和手段。如果員工認為與解僱有關的決策程式和方法是公平的，那么他的反應就會比他認為決策程式和方法是不公平的情況下的反應要積極一些。程式公平是指在決定員工所得到的結果時所使用的方法和步驟。在判斷程式是否公平時，一般取決於以下六個方面：①一致性，即在不同的時間裡以及針對不同的人都採取一樣的方法和步驟。②消除偏見，即程式執行者在作出最終的決策時不攙雜任何個人的喜好，也不存在針對當事人的任何先人為主的個人偏見。③信息準確，即解僱程式是建立在真實的、充分的信息基礎上的。④可修正性，即在決策程式中應當有一種內在的保護機制，允許當事人就程式中的錯誤提出個人申訴。⑤公開性，即程式應當讓所有可能受到影響的利益相關方（如同事、顧客、股東）了解，其中也包括被解僱員工自己。⑥道德性，即解僱程式不應違背社會道德準則，如保護個人隱私、不欺詐等。人際公平指的是決策被執行過程中的人際關係表現。決定人際公平的因素有：①解釋，即公司要對解僱決策進行充分的解釋，說明其合理性、公平性。②社會敏感性，即要儘可能表現出對當事人的尊重並使其對未來仍充滿希望。③細心體貼，即要積極傾聽他人的意見。④人情味，即要認同他人的感受。當企業對解僱決策進行了充分的解釋，並且在實際執行決策中以一種微妙的、細心周到的、充滿人情味的方式來行事，那么被解僱者因失去工作而產生的怨恨就可能會得到消除。
（2）建立逐級懲戒制度
根據公平原則，當企業成員出現過失或不能滿足企業工作要求時，一般不應馬上就採取辭退措施，而應根據其犯錯的次數及嚴重程度，採取逐漸加大處罰力度的懲戒政策。有效的懲戒制度應由兩個要素構成：有關檔案和逐級懲戒措施。有關檔案包括書面的職務規範和職務說明書、考核制度、人事檔案等，它們為懲戒措施決策提供標準和依據；逐級懲戒措施是指針對犯錯的次數及嚴重程度而相應可以採取的處罰措施，它們事先都要有詳細闡述並明文記載，使企業每個成員都知道。懲戒措施應當以逐漸加大力度的方式來執行。例如，當第一次犯錯時，可以採取口頭非正式警告；第二次犯錯，則可以採取書面通報批評；第三次再犯時，則可以實施臨時停職的做法；到了最後，當該員工留下來只能給企業帶來更大的不利影響時，就有必要採取解僱的做法。需要注意的一點是，在逐級懲戒過程中，企業應對員工每一次懲戒的時間、原因、措施等信息進行記錄，以免發生不必要的糾紛。
（3）採取建設性爭議解決法
在懲戒過程中的任何一個時點上，企業成員都可能希望引入外部第三方力量來幫助自己解決分歧或者衝突。譬如，法律訴訟就是利用法律這個第三方來解決這類衝突的，但眾所周知，訴訟成本是比較高的。為了避免出現這種情況，企業可以採取建設性的爭議處理技術，即以一種及時的、富有建設性並且成本較低的方式來解決爭議。建設性爭議解決法可以採取多種形式，通常都包含表1-7-5所示的四個階段，這些階段呈遞進式發展，即只有當前一階段未能達成一致時，才進入下一個階段，其目的是希望在爭議的前一階段就儘快把衝突解決掉。階段一：開放式協商即衝突雙方試圖通過面對面對協商共同達成解決方法。如果協商未果，則進入階段二。
階段二：同事審查即由組織中一自與爭議雙方處於同一等級的代表組成聽證小組，聽取雙方對於案件的看法，並幫助當事人雙方達成解決爭議的辦法。如果未能達成一致，則進入階段三。
階段三：調解即由勞動爭議調解委員會通過查明事實、分清責任，促使當事人在相互諒解的基礎上達成協定的處理方法。經調解達成協定的要製作調解協定書，雙方當事人應自覺遵守；調解不成的，則可以進入第四階段階段四：促裁即由來自外部的專業仲裁人員按照一定的法律程式，對爭議的事實進行認定，對雙方當事人的責任作出裁決，從而解決爭議的一項法律制度。在我國，縣、市、市轄區都設有勞動爭議仲裁委員會，其成員往往由勞動行政主管部門的代表、工會代表和律師等構成。
（4）搞好再就業服務
在國外，有些公司在自己的內部設立專業的諮詢人員負責這項工作；也有一些公司則是利用外部的諮詢服務機構以向公司收費的方式，分別幫助失業者謀取新的工作。在我國，目前主要通過“再就業服務中心”或類似的機構，引導和幫助失業職工或企業富餘人員再就業。再就業服務中心的資金來源採取財政、企業、社會各負擔1/3的“三三制”；其功能包括負責為下崗職工發放基本生活費，代繳養老、醫療、失業等社會保險費用，組織下崗職工參加職業培訓和職業指導等。實踐表明，建立再就業服務中心已成為保障企業下崗職工基本生活需要和促進再就業的有效措施。
