實施規則
分權制結構圖1、任何聯邦式組織都需要強大的分部和強有力的中央。需要中央為整體設定清楚、有意義的目標，強力指導地方部門。這些目標必須要求公司上下達到高度的經營績效和行為標準。
2、採取聯邦分權制的單位規模必須大到足以支撐所需要的管理結構。
3、每個聯邦分權制的單位應該都富有成長的潛力。
4、管理者在工作上應該有充分的發揮空間和挑戰。
5、聯邦單位應該並行，每個單位有自己的任務、市場和產品，同時彼此競爭。
出發點
聯邦分權制規定，一個企業中的自治性單位內部的各項活動按職能原則組織,不排斥使用團隊。這類單位通常設計得較小，以便充分發揮職能制結構的優點。
分權制的出發點不同於職能制和團隊結構。後者從工作和任務出發，認為成果是各種努力的總和，作為其基礎的假設是“只要恰當地組織各種努力，自能得到恰當的成果。”分權制則不同，它思考的是“人們所要求的成果是什麼？”這個問題。它試圖首先建立恰當的、能獲得最佳成果（特別是市場方面）的單位，然後再提出 “在自治性單位內必須確定和組織哪些關鍵活動？” 這類問題。
當然，最好的情況是公司的全部或絕大多數自治性企業有相同或類似的職能結構。西爾斯公司的所有商店，不論其規模或位置，都有一個總管、一個業務經理以及主要商品區（如家庭用具）部門經理。通用汽車公司的所有製造部都有同樣的7種關鍵職能：工程、製造、總機師、採購、行銷、會計和人事。這7個職能部門的主管直接向製造部總經理匯報。
在整齊劃一的同時，也必須避免僵化。1950～1952年，通用電氣公司進行了一次改組，在典型的製造單位中設定了5種關鍵的職能部門：工程、製造、市場行銷、會計以及人事。但製造單位的關鍵職能部門並不一定完全一致。例如，對電子計算機單位而言，產品發展和顧客服務非常重要，不宜從屬於工程和市場行銷。因此，這個單位遭到失敗就不是偶然的了；另外，某些單位看上去像製造單位，事實上卻是創新單位，它們本身並沒有產品和市場，而只有研究和發展契約。它們也不進行製造，至多只生產少量模型。“整齊劃一”的結果是，一些創新單位採取消極抵制的態度，另一些則被迫承擔了自己並不需要的職能部門的重擔，甚至造成無可彌補的損害。
要避免上述問題，在採用聯邦分權制時，應該首先問問：“這個‘自治性單位’的業務目前是什麼？將來是什麼？應該是什麼？”在這個基礎上找出其關鍵活動，並按職能制或任務小組的原則加以組織。
體制優勢
在現有的各種組織設計原則中，聯邦分權制原則的套用範圍最廣，作業和創新都可按分權的自治單位予以組織。高級管理層雖然不是自治性單位，但如果能恰當地按聯邦分權制來組織企業，高級管理層就能堅強而有效。
聯邦分權制具有高度的明確性和相當程度的經濟性，它使得自治單位的每個成員都很容易地了解自己和整個企業的任務。
在聯邦分權制下，管理人員的願景和努力可直接集中於企業的績效和成果上，從而大大減少自我欺騙的危險。
在信息交流和決策方面，聯邦分權制是目前唯一令人滿意的組織設計原則。由於整個管理集團（至少是高層）有共同的願景，很方便進行信息交流，決策很容易達到最優水平，注意力也容易集中在正確的課題而不是旁枝末節上。
聯邦分權制的最大優點是易於培養管理人員。在現有的各種組織設計原則中，只有聯邦分權制在早期就開始為高級管理層準備後備人員。因為每位管理人員都同企業的成果密切相關，因而能把注意力集中在企業的績效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業的績效上。
所以，這個原則使人們能夠把龐大而複雜的組織劃分成若干小型而簡單的單位，指引管理人員為整體的成就而努力，不受自己的工作、努力和技能的束縛。
西爾斯公司的一位副總經理可能領導300個商店，每個商店都是一個自治性單位，對市場行銷和利潤目標負責。而每個商店經理可能領導30個部門經理，每個部門經理都經營一個自治性單位並對市場行銷和利潤目標負責。其結果是，在西爾斯公司，級別最低的部門經理和總經理之間只有兩個層次：商店經理和地區副總經理。
如果分權制單位的總經理只負責一個小單位，他就是真正的高級管理者，面對著高級管理者所能遇到的絕大多數挑戰——唯一的例外可能是財務資源問題。他必須作決策，建立班子，考慮市場、生產過程、人員、金錢，考慮現在和未來。他在這個自治性單位中受到了充分鍛鍊。因為他還處在職業生涯的早期階段，級別也不高，即便犯了錯誤，也不致給公司和本人帶來太大損失。當然,單位經理並不對高層職位全面負責，也談不上有機會體驗到身居高位的孤獨感。儘管如此,在準備未來領導方面，聯邦分權制原則表現得最好。
聯邦制原則對自治單位內部的小單位也同樣適用。皮埃爾·S·杜邦在1920年建立的自治性部門後來紛紛長大，每個部門又分成多個自治性單位，杜邦公司稱其為事業部。每個事業部都對自己的損益負責，有自己的總經理，有各種職能部門（會計除外）。在這些自治性單位中，有些又有更小的自治性單位，分別對各自的產品線、市場和業務負責。
必要條件
聯邦分權制對責任心和自律有嚴格的要求。分權不是削弱中心，而是幫助高級管理層專注於自己的工作。只有對高級管理層工作進行明確規定和深入思考，才能充分發揮聯邦分權制的作用。
聯邦制需要明確的最關鍵的問題是：“高級管理層的任務是什麼？如何獲得時間、思想和理解來完成這些任務？”如果聯邦制運用得當，高級管理層就不必在日常作業上花費太多精力，而將更多地關注企業未來的方向、戰略、目標和關鍵決策。
聯邦分權制是對高級管理層能力的有效考驗。高級管理層必須深入考慮應該保留哪些決策權，因為有些決策關乎整個企業的前途,必須由能對全局負責的人來作出。
例如，在通用電氣公司，只有高級管理層才有權決定開始或放棄一種業務。在通用汽車公司，由總部的高級管理層規定每個事業部的汽車產品必須遵守的價格範圍，從而控制公司各主要單位之間的競爭。西爾斯公司則由位於芝加哥的總部決定每個商店應該經營的商品種類。
要避免企業四分五裂，高級管理層必須在以下3個領域中保留控制權：
第一，企業的技術、市場和產品，開展或放棄某項業務，企業的基本價值觀、信念和原則；
第二，對關鍵資本/資源具有分配權；
第三，對人力資源具有控制權。
一個分權制結構的高級管理層不能同時經營其他自治性單位。即使是一個小企業，如果是按聯邦制設計原則組織起來的，也需要有人全面負責整個企業的高級管理工作。
聯邦分權制要求集中的控制和共同的衡量標準。事實上，如果一個聯邦制組織發生了麻煩，其原因總是由於中央機構所用的衡量標準不良。自治性單位的高級管理層和一般管理人員必須了解每一單位的任務，上級必須有信心，才能給下級以自治權。
集中控制非常有必要。以飛利浦公司為例：在1959～1972年間，飛利浦在全世界的銷售額從13億美元猛增到60億美元，但其利潤卻不見了。該公司有一個強有力的高級管理層，家用設備、電子產品、電燈泡等重要領域在60個國家都擁有自治性的管理部門。但實際上，飛利浦既沒有中央規劃，也沒有共同的衡量標準，結果造成管理四分五裂、存貨過多、資本投資無序以及人員過剩。飛利浦的資本投資和職工人數與通用電氣相當，但銷售額卻只有通用電氣的2/3，利潤只及通用電氣的1/5。經過幾年的努力，飛利浦通過實行集中控制、採用共同的衡量標準以及協調的規劃，在技術和市場推銷方面逐漸取得成就，各種自治性單位經理也真正獲得了自治權。此後，飛利浦開始為各單位制訂計畫、訂立目標並加強組織工作。
聯邦制原則還要求作業單位和自治性單位承擔很大的責任。自治性單位的職責是使高級管理層做好本職工作。每位自治性單位的領導都應該深入思考：“影響我的單位成敗的主要因素是什麼？”
一個聯邦制結構要求所有部門有共同的願景。聯邦制公司中的單位雖然是自治的，但並不獨立，自治性只是取得更好成績的一種手段。單位的管理人員擁有的地區自治權越大，越應該把自己看成是企業中的一員。
