書籍概述
加里·哈默爾 首次出版：1994年
全書名：《競爭大未來:未來成功的基礎》(Competing for the Future)
被譽為：
近十年來最具影響力的商業類 書籍
《商業周刊》年度最佳管理 圖書
理論思想
作者：加里·哈默爾（Gary Hamel）:世界一流的戰略大師 “核心競爭力”的概念為人們提供了一套戰略原則的基礎：假如公司經理充分意識到企業的核心競爭力，他們就能以此為基礎，制定一個既滿足顧客需要，又達到公司目標的競爭戰略。核心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰略變得獨一無二。
“戰略意圖”(Strategic Intent)是哈默爾和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念。他們認為，公司高級經理應該大力宣傳他們的戰略觀點，直到這種觀點滲人整個企業。挑戰和動力是這一概念的重要組成部分。公司員工必須對這種戰略意圖深信不疑，隨時準備迎接挑戰，並且努力將其變為企業的動力。哈默爾和普拉哈拉德強調“戰略彈性”的重要性，按照他們的構想，公司戰略會向人們發出挑戰，促使他們充分發揮自己的能力。
在這本書中，哈默爾與普拉哈拉德再三強調，資深經理人一定要向前看，並深入思考自己是否有能力塑造一個企業，使其能夠應付未來數十年的各種重大挑戰。他們認為，如果未能花時間去思考公司未來的走向，那么資深經理人一定是把時間花在了組織重整與再造工程上。他們並不否認從事這兩件工作的必要性，但也提出，這些工作多半是在幫助組織維持現狀，而與建造一個能應付未來挑戰的組織扯不上什麼關係。“組織重整工作的目的，是要改正過去所犯的錯誤；再造工程的宗旨，也不過是要趕上競爭者而已。”
創造未來，企業經理人具備敏銳的產業洞察力和對產業發展的遠見。哈默爾和普拉哈拉德貫穿全書的看法是：資深經理人必須認清一個事實，今後經營事業的真正重心，應該放在如何掌握未來競爭的機會。具體而言，是要回答下述問題：人們將來應建立何種核心競爭力？人們應開發哪些新產品及其對應的觀念？人們應該建立哪些聯盟？人們應該保護哪些剛開始發展的開發計畫？人們應該追求何種發展目標？
理論思想
加里·哈默爾 在論及組織重整與再造工程時，哈默爾與普拉哈拉德用幽默而形象的語言描述：組織改革通常包括企業縮編(downsizing，亦稱企業減肥)、削減間接成本、員工授權、程式重新設計，及投資組合合理化分析等等。換言之，當面臨成長停滯、利潤降低及市場占有率下降等競爭力衰退的現象時，大多數企業主管將被迫拿起手術刀，進行人人厭惡的組織重整手術。動手術的目的，是要割掉多餘的組織層級，及切除表現差勁的事業。不想動這類急診手術的企業主管，不用多久甚至自己的飯碗都會丟掉。IBM的約翰·艾可斯與通用汽車的羅伯特·史坦培，就是因為狠不下心腸裁員，而被董事會炒了魷魚。經理人在該前進時未前進，在該轉彎時未轉彎，這些錯誤導致近年來許多大企業大舉裁員。
組織重整以及伴隨而來的大幅裁員，無疑損害了無數家庭及人們的生計，甚至造成整個社區的荒廢。公司卻打著提高效率及生產力的旗號，宣稱裁員是不得已的，甚至是必須採取的行動。然而實際情況是，如果公司僅僅為了提升競爭力進行組織重整，其負面效果將完全抵消正面效果。原因如下：
任何一位最高主管都明了一件事，如果他未能有效運用現有資源，立刻就有人來接替他的職位。而董事會用來評估最高主管考績的指標，就是投資回報率。影響投資回報率高低的因素有兩個：一個是分子(淨收入)，一個是分母(投資額、淨資產或資本額，服務業則以員工人數計算更為精確)。最高主管都知道，增加分子與減少分母均能提高投資回報率。但他們也明白，增加分子(淨收入)牽涉到掌握新的生意機會、正確預期顧客需要的變動，及建立新競爭力等工作。這部分不僅困難多，而且成效難以預料。反觀分母部分，只要狠得下心裁員，立刻就會減少，而且多寡完全處於自己的控制之下。因此，為了求得速效，“聰明”而長於計較的最高主管都會設法走裁員(減少分母)的路，使賬面上的投資回報率短期內就獲得提升。
未來競爭的意義不僅包含要搶占先機，也包含進一步提高生產力。然而，提高生產力的途徑不止一條。除了減少分母外，最高主管亦可透過增加分子，也就是增加淨收入來提高生產力。換言之，在現有資本及人力資源不變的情況下，倘若能提高生產力，淨收入及投資回報率自然相對增加。哈默爾和普拉哈拉德說：“減少分母當然是一條可行方案，但人們相信，增加分子更是公司迫切需要採行的方案。當其他競爭者正以5％、10％或15％的淨收入成長率不斷壯大之際，公司若不提高淨收入，而從裁員著手改善競爭力，無異將市場占有率及公司的未來前途交到競爭者手中。行銷戰略家稱之為‘收割策略’(harvest strategy)，認為頭腦簡單的人才會採用這種策略。”
裁員產生的高社會成本亦不容忽視。個別公司也許可以規避這些成本，社會卻躲不掉。製造業裁掉的人，服務業不可能照單全收。事實上，自1989年起，適逢英國經濟不景氣，服務業也開始大量裁員，邁向服務業本身的惡性循環。另外，裁員將導致員工士氣降至谷底。員工常聽到管理當局宣稱“員工是本公司最重要的資產”，實際看到的卻是“員工是本公司棄若敝屣的廢物”。
基於上述原因，哈默爾和普拉哈拉德提出，組織重整甚少帶動公司根本的改善。在大多數情況下，組織重整隻不過是“多拖了一點時間”而已。
組織重整隻是企圖改正過去所犯的錯誤，而非創造將來的市場 兩位管理大師對比、分析了美國和日本企業在競爭優勢問題上的差異之後，說：“今天的高級經理人一味追求品質、時間及顧客的反應。這種人人們見多了。人們承認這些‘競爭優勢’很重要，然而它們充其量只是必須具備的資格，並不能提供資深經理人任何未來的遠景。儘管資深經理人強調，模仿成功經驗好處多多，甚至美其名為‘調適力’，但他們模仿的對象，往往是那些有充分想像力，能夠先發制人的公司。”
進而，哈默爾和普拉哈拉德用以下兩組問題來概括一家公司是否能成為“市場領導者”並在未來保持這種位置：
今日
你們今日服務的顧客是誰？
你們今日通過哪些管道服務顧客？
你們今日的競爭者是誰？
你們今日的競爭優勢基礎何在？
你們今日利潤的來源為何？
你們靠何種技能或能力創造今日獨特的局面？
未來
你們將來服務的顧客是誰？
你們將來通過哪些管道服務顧客？
你們將來的競爭者是誰？
你們將來的競爭優勢基礎為何？
你們將來利潤的來源為何？
你們將來準備靠何種技能或能力創造明日獨特的局面。
他們斷言，商場上沒有所謂“持續的”地位，只有隨時調整步伐，才有可能維持既有的地位。
觀點
哈默爾和普拉哈拉德對這一問題的論述，同樣是以提問的形式展開？人們應該採取何種行動，確保產業發展對人們最為有利？想要取得未來的領先地位，人們現在應該開始培養哪些技能或能力？人們應該如何進行組織轉型，以掌握機會，就算打散現有事業單位或部門也在所不惜？當大多數公司的內部對未來遠景尚眾說紛紜之際，資深
每位組織成員都有責任，也能有能力幫助公司界定未來 位於德州普雷諾市的電子資料系統公司(Electronic Data Systems)，發展出一套程式，用來建立對未來的觀點。該公司在企業前景一片光明的情況下，管理當局得到一個結論，和其他大企業一樣，電子資料處理公司對“大企業綜合症”也不能免疫。管理當局遂決定製定新戰略，為確保今後十年產業領導地位而努力。他們成立了“企業變革小組”，該小組和管理當局溝通過後，受命發展出一套方法，目的在於研究擬定新的經營方向。小組邀集全球各地分公司的 150位經理人，每一次30人，在德州達拉斯開會。五次會議下來，與會者紛紛就公司將來面臨的威脅與機會，提出各項看法與建言。最終，一項企業發展新戰略出台了。
新戰略具備全球化、信息化及個性化三大特點。根據公司現有及將來應發展的信息套用能力，新策略重新劃設地理、文化及組織的界限；協助顧客將資料轉變為信息，將信息轉變為知識，再將知識轉變為行動以及大量研究開發顧客所需的服務與產品。在制定新戰略的過程中，不斷有挫折、意外、意想不到的見解，進度也一再延誤。超過2000人參與行動，總計投入三萬個工時，其中1／3是經理人利用加班時間進行的。一年後，所有參與人員對產業未來的遠景產生共識。他們的看法更寬廣、更有創意、更有先見之明。不是只有一小部人或少數精英分子，甚至也不僅僅是資深經理人，而是所有經理人都持相同的看法。更重要的是，參與者不僅認為上述過程是在制定企業發展戰略，更是在培養他們的領導統御能力。
相關結論
經過縝密的分析，哈默爾和普拉哈拉德得出結論：既然變革無法逃避，那么，經理人面臨的最主要問題就是：變革何時到來？來的時候造成經營危機，還是只要經理人有遠見，面臨變革的時間及形態均在意料之中？應變措施受制於同業，還是由經理人主動制定？應變程式是倉皇應對、人人叫苦，還是持續且平和地進行？哈默爾與普拉哈拉德通過比較不同企業的經驗教訓，得出了令人耳目一新的結論。
培養組織成員對未來產生共識，有賴管理當局持續推動內部辯論過程。大多數公司都是在組織重整及再造工程行動失敗，事業持續萎縮之際，才想到要重新擬定戰略及開創新局。這樣做實際上是本末倒置的。為了要走在改革趨勢的前面，為了要“掌握髮動不流血政變的契機”，資深經理人必須體認公司真正的經營重心，在於抓住未來競爭的機會。
這一思想，成為哈默爾和普拉哈拉德管理理論最為核心的部分。他們不斷地敦促企業創新和改革，努力成為“無情的創新者”，不停地追求滿足顧客的需求，永遠走在競爭對手的前面。
