出版背景
他提出十四項管理要點及七種惡疾的療法戴明在管理理論界占有獨特的地位。他對工業歷史的影響使其他人只能望其項背；他對於管理的影響就如同美國開國元勛華盛頓之於公眾良心一樣，是指引的先知，也是有力的推動者。他給美國帶來的尊重人性的管理革命和體制創新為今天美國不斷地技術突破、持續地經濟成長和迅速崛起的新經濟奠定了基礎。他的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點”質量管理方法改變了日本企業的歷史命運，也改變了美國企業的質量管理。其觀念不但成為日本質量管理制度的基本精神，也影響了其他質量管理大師的思想。以戴明命名的“戴明品質獎”至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅，戴明將質量管理創造為一種企業哲學，甚至對某些人來說是生命的哲學。戴明的管理思想適用於各級主管，它採用系統化的觀點，所處理的是主管與各級同事之間的各種互動，它幾乎涵蓋了各階層的所有管理層面。1982年戴明出版了《轉危為安》。在書中他提出了一個新的管理理論架構，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法，並以豐富的實例，從顧客、員工、管理層及政府的角度探討如何克服質量大敵。戴明強調，“十四要點”並不只限於西方工業發展及企業經營，而且可以廣泛套用於教育、政府工作、服務業、醫院及交通服務等各個領域。
內容簡述
“今日美國所要面臨的重大挑戰中，最要緊的就是重新奪回它在國際貿易上的競爭地位。事實上，美國已持續在製造業及服務業市場失利甚久了。問題的根源是許多產品的低質量與高成本問題作祟。問題的重點則需要經理人負起責任來，改善“系統”中人員及機器的質量及生產力。這是“管理”的問題，也是“系統”的問題。”
戴明博士在本書第二章中，直指出十四項管理要點，並在第三章中，提出解決上述弊病的辦法。他從顧客、員工、管理階層及政府的角度來探討，其中翔實精闢的個例分析，真是彌足珍貴、美不勝收。
高階經理人真的明白自己該做什麼嗎？這本巨著中，戴明博士以大量的例示，告訴美國人到底該做什麼、必須採取什麼措施，才能“轉危為安”，走出戴明所謂的“危機”之中。
本書教你如何轉型以求生，如何靠眾人的齊心合力達成轉型，如何在最高管理階層的帶頭衝鋒下追求質量。戴明博士提出了一個新的管理理論架構，指出十四項管理要點（14PointsforManagement）及七種惡疾的療法，並在書中以豐富的實例——展現他力克質量大敵的毅力與決心。其中，美國製造業及服務業的諸多個案及分析，都將成為產官學界最佳的研究指南。
作者簡介
戴明博士於1900年10月4日生於美國愛荷華州(SiouxCity,IA)，戴明父親經營農場但收入不多，少時的戴明家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外麵點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店
質量管理大師：威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming） 戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰爭的志願兵且已搭車趕赴戰場，但是後來被發現只有十四歲，因不符規定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士於1921年從懷俄明大學(Univ.ofWyoming)畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經於芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，並於1927年見面後就成為亦師亦友的莫逆之交。戴明博士畢業後婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業部的固氮研究所工作。他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R.A.Fisher做有關統計方面的研究。戴明博士1950年應聘去日本講學，並將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日繼續指導，奠定了日本企業界良好的質量管理基礎。
評價
戴明頗負正義感身為戴明的信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實踐他的動作原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——福特汽車公司前總裁彼得森（DonaldE.Petersen）
戴明在管理界精英中被看做是一個給美國工業界帶來最後一絲希望的人。——《商業季刊》精華版（BestofBusinessQuarterly）
戴明是一位質量管理哲學大師——《商業月刊》（BusinessMonth）
如果質量管理精英們要從自己這一階層推薦一位大師出來，那此人肯定非戴明莫屬。——《財富》（Fortune）
思想理念
戴明主要思想理念——管理十四要點
1、提高產品與服務要有持續不變的目的。
2、採用新觀念。
3、停止靠檢驗來提高質量。
4、廢除以最低介競標的制度。
5、不斷地提高生產與服務系統，以提高質量與生產力，從而成本也會不斷降低。
6、建立在職訓練制度
7、建立領導體系
8、排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作。
9、破除部門與部門間的藩籬
10、消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的口與、訓示及目標。
11、廢除工作現場的工作標準量，代之以領導，廢除目標管理，數字管理法及數值目標，代之以領導。
12、排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。
13、建立一個有活力的教育與自我提高機制。
14、讓公司每個人都致力於轉型。
