支持學派
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經驗或案例學派主張通過分析經驗(通常也就是一些案例)來研究管理問題。
最早提出這一見解的是美國的德魯克、戴爾(E.Dale)、紐曼(W.Newman)、斯隆(A.P.Sloan)等人。
他們認為應該從企業管理的實際出發,以大企業的管理經驗為主要研究對象,通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例,就可以了解怎樣管理。
經驗或案例學派的主要觀點大致如下:
(1)作為企業主要領導的經理,其工作任務著重於兩方面:①造成一個"生產的統一體",有效調動企業各種資源,尤其是人力資源作用的發揮;②經理作出每一項決策或採取某一行動時,一定要把眼前利益與長遠利益協調起來。
(2)對建立合理組織結構問題普遍重視。如德魯克認為,當今世界上管理組織的新模式可以概括為以下5種:①集權的職能性結構;②分權聯邦式結構;③矩陣結構;④模擬性分散管理結構;⑤系統結構。他還強調,各類組織要根據自己的工作性質、特殊條件以及管理人員的特點,來確定本組織的管理結構,切忌照搬別人的模式。
(3)對科學管理和行為科學理論重新評價。這一學派中的許多人提出,科學管理和行為科學理論都不能完全適應企業實際需要,只有經驗學派將這二者結合起來,才真正實用。
(4)提倡實行目標管理。德魯克首先提出目標管理的建議,其後又有許多學者共同參與了研究。總之,經驗或案例學派並未形成完整的理論體系,其內容也比較龐雜,但其中的一些研究反映了當代社會化大生產的客觀要求,是值得注意的。
企業套用
這種組織結構形式一般適用於生產規模大而生產過程的連續性或經營活動的整體性又強的公司:如大型的化工、
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套用領域
二次大戰後,西方國家興起了跨國公司,它一般以在一國的大企業為基地,在世界各地設立分支機構和子公司、
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不同點
1.直線制直線制的特點是從公司最高管理層到最低管理層按垂直系統進行管理,各級領導人都直接行使對下屬統
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2.職能制職能制指公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能範圍的指揮權,有權對下級發布命令和指示。它是按照分工負責的原則組成的結構。在職能組織中,下級不但要聽從直接上級的指揮,同時也要聽從上級職能部門的指揮。這種管理形式能照顧到專業分工,適應了公司管理幅度擴大的需要,但對下級容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難,造成管理上的遲緩和混亂。
3.直線職能制是在“直線制”和“職能制”的基礎上,為了克服職能制會產生多頭領導的弊端,而又能發揮職能人員的專業特長,使其起到參謀和助手的作用,在保證直線指揮的前提下,設定職能機構和人員。作為直線領導的參謀和助手,職能人員無權直接對下級發布命令,進行指揮。直線職能制的公司中管理人員分為兩類:一類是擁有對其下級實行指揮和命令的權力,並對該組織的工作負有全部責任的指揮人員;另一類就是只能對下級進行業務上的指導,而不能直接指揮和下達命令的職能人員。這種組織結構既能統一指揮和管理,又可避免因多頭領導而出現的無人負責等混亂現象,發揮各職能部門推動各項組織管理工作的積極性。直線職能制吸收了直線制和職能制的優點,但也造成了職能機構橫向聯繫較差的特點。總的來說,直線職能制是一種常用的組織機構形式。
4.事業部制是把公司的生產經營活動,按產品或地區的不同,建立經營事業部,各事業部在總公司的統一領導下,實行獨立經營,單獨核算,自負盈虧。每個事業部都是一個利潤中心,對總公司負有完成利潤計畫的責任,同時,在經營管理上擁有相應的自主經營權力,事業部制實行”集中決策、分散經營”的原則,總公司主要負責研究和制定公司的各種政策、總體目標和長期計畫,並對各個事業部的經營、人事、財務等實行監督。各個事業部在總公司的政策、目標、計畫的指導和控制下,發揮自己的積極性和主動性,自主地根據市場情況搞好本部門的生產經營活動。這樣使公司的最高層擺脫了日常事務,能集中精力研究公司的戰略性問題,各事業部之間的競爭也有利於改進整體效率。但是容易出現的問題是事業部之間的協調難度較大,公司和各事業部都建立職能機構,會造成機構重疊,加大管理費用。事業部制機構一般適用於經營多樣化、規模大、市場覆蓋變化快和產品間的差別較大的公司。
5.矩陣制是一種按職能部門和按產品或地區劃分部門相結合的組織管理方式,由於按職能劃分的縱向關係和按執行任務劃分的橫向關係形成一個矩陣而得名。採用矩陣制,各產品或項目除受到有關職能部門負責人管理外、還要接受負責該產品或項目的經理的管理。某一產品或項目在研究、設計或試製時,一般是從不同職能部門抽調人員,產品或項目結柬,人員仍回原職能部門工作。這種組織形式一般只為產品眾多、重複複雜、研製周期長,或者業務活動分布地域廣闊的大型公司所採用。其優點是:從事某一產品或項目的研究、設計、試製或生產時,能把各類專家集中在一起,通力合作,解決各種困難和問題;能有效地處理不肯定問題和與各種專業有關問題c缺點是:組織關係比較複雜,各產品或項目經理之間常發生矛盾,其組織的成員往往同時接到職能和產品兩個部門經理的不一致的指示,不利於做好工作。
6。模擬性分散管理結構,借用“模擬”這個概念,把公司分為若干個組織單位,把它們看作是相對獨立的經營
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7.多維制結構是系統論在管理組織結構上的具體運用,指在一個大公司中,管理系統由三個方面組成,即按產品劃分事業部,形成結算中心;按職能劃分專業參謀機構,形成專業成本中心;按地區劃分專門機構,形成地區結算中心。由上述三個方面代表共同組成的產品事業委員會領導各類產品的產銷工作,以利於協調它們之間的關係,及時溝通信息,改進決策質量。這種管理結構形式一般適用於跨國公司或規模巨大的跨地區公司。許多大的企業集團的組織結構都綜合運用以上幾種形式。如採用事業部制公司的各事業部下的子公司內部採用直線職能制,矩陣制公司以業務劃分的橫向關係中引入事業部等。